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Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career
しかし、資本主義の現実においては、教科書的な図式とは異なり、重要なのは（価格）競争ではなく、新しい商品、新しい技術、供給源、新しいタイプの組織との競争である。
-ヨーゼフ・A・シュンペーター
『資本主義、社会主義、民主主義』1942年
目次
- はじめに 偏執狂だけが生き残る「遅かれ早かれ、ビジネスの世界の根本的な何かが変わるだろう」
- 第1章 何かが変わった「今、新しいルールが優勢であり、それは私たちに5億ドル近い犠牲を強いるほど強力だった」
- 第2章 「10倍」の変化「このような移行がビジネスに与える影響は甚大であり、この移行をどのように管理するかが、そのビジネスの将来を決定する」
- 第3章 コンピュータ産業の変貌「コンピューティングの基礎が変わっただけでなく、競争の基礎も変わった」
- 第4章 戦略的変曲点はどこにでもある
- 第5章 「なぜ自分たちでやらないのか？」「メモリー事業の危機とそれにどう対処したかが、私が戦略的変曲点の意味を学んだきっかけである」
- 第6章 「シグナル」か 「ノイズ」か？「ある変化が戦略的変曲点のシグナルかどうかを知るにはどうすればいいのか？唯一の方法は、広範かつ集中的な議論から生まれる明確化のプロセスを経ることである」
- 第7章 カオスに支配されよ「解決は実験によってもたらされる。古い轍を踏み外すことだけが、新たな洞察をもたらす」
- 第8章 カオスを抑制する「方向性を明確にすることは、何を目指すのか、また何を目指さないのかを明確にすることであり、戦略的変革の後期段階において極めて重要である」
- 第9章 インターネットシグナルかノイズか？脅威か有望か？「総収入が何千億ドルにものぼる産業に影響を与える可能性のあるものは、すべて大きな問題である」
- 第10章 キャリアの変曲点「環境の変化によって生じるキャリアの変曲点は、その力によって外れる人の資質を区別しない」
謝辞
本書のアイデアは、2つの経験に由来している。まず第一に、私がインテルで管理職に就いていた数年間、数々の戦略的転換点を経験したことに基づいている。第二に、私はこの5年間、スタンフォード大学経営大学院で戦略的マネジメントの講義を共同で担当しており、そこで学生たちの目を通して、私の経験や他の人々の経験を追体験することができた。前者は、変化を管理するための生体内レッスンのようなものであり、後者はその生体外レッスンのようなものである。
それに応じて、私と共に働いてくれた人々、すなわちインテルのマネージャー仲間やスタンフォード大学の学生たちに感謝の意を表したい。ケース・ティーチングの技術において私のメンターであることに加え、私の考えの多くを明確にし、増幅させる手助けをしてくれた、私の共同指導者であるロバート・バーゲルマン教授に特別の感謝を捧げたい。
ダブルデイ社のハリエット・ルービンが私を探し出し、そうすべきだと説得するまで、私はこのテーマについて本を書くつもりはなかった。彼女のこのテーマに対する理解、明快さへのこだわり、基本的な考え方の推敲は、原稿の作成に大いに役立った。
ロバート・シーゲルには、私の多くの例題の原典となる参考資料、本書巻末の注釈の参考資料を探し出すための絶え間ない努力、そして多くの誤りや矛盾を発見してくれた彼の鋭敏な観察眼に感謝したい。
最も大きな功績は、キャサリン・フレッドマンの功績である。彼女は、プレシスを本に仕上げる長いプロセスを通して私を助けてくれた。私の主題を理解し、私の思考プロセスをフォローする彼女の能力、そして彼女の驚くべき整理能力は、計り知れないほど貴重なものだった。特に役に立ったのは、個人のキャリアと企業戦略の類似性に関する彼女の洞察だった。また、彼女のユーモアのセンスのおかげで、何度も穴をすり抜けることができた。
最後に、二重の役割を果たしてくれた妻のエヴァに感謝の意を表したい。彼女は、数十年にわたる変化を乗り越えて私を支えてくれた。その多くは非常に大きな変化であり、それに応じて大きな負担を強いられた。そして、私がこの本のページでこれらの出来事のいくつかを追体験するとき、彼女は再び私を支えてくれた。
サンタクララ
1996年2月
序文 偏執狂だけが生き残る
遅かれ早かれビジネスの世界で
遅かれ早かれ変わるだろう。
私はよく 「偏執狂だけが生き残る」という標語を使う。いつからそう言っていたのかは知らないが、ビジネスに関しては、私はパラノイアの価値を信じている。ビジネスの成功は自滅の種を含んでいる。成功すればするほど、そのビジネスの一部を欲しがる人が増え、さらにその一部を欲しがる人が増え、何も残らなくなる。私は、他人の攻撃から常に身を守り、その守護者としての姿勢を部下に植え付けることが、経営者の最大の責任だと考えている。
私が被害妄想に陥りがちなことはさまざまだ。私は製品が台無しになることを心配するし、製品が早すぎる時期に発売されることも心配する。工場がうまく機能しないことも心配だし、工場が多すぎることも心配だ。適切な人材を雇用できるか心配だし、士気が下がることも心配だ。
もちろん、競合他社のことも心配だ。私たちがやっていることをよりうまく、あるいはより安くやる方法を他の企業が考え出し、私たちの顧客を奪ってしまうことを心配する。
しかし、これらの心配は、私が戦略的変曲点と呼んでいるものに対して感じていることに比べれば、屁のようなものだ。
戦略的変曲点とは何かについては、本書のもう少し後で説明する。今は、戦略的変曲点とは、ビジネスの基本が変わろうとする時期のことである、とだけ言っておこう。その変化は、新たな高みへと上昇する機会を意味することもある。しかし、それは終わりの始まりを告げるものでもある。
戦略の変曲点は、技術革新によって引き起こされることもあるが、技術革新以上のものである。競合他社によって引き起こされることもあるが、それは単なる競争ではない。ビジネスのあり方が全面的に変化するのだから、単に新しいテクノロジーを採用したり、これまで通りに競争相手と戦ったりするだけでは不十分かもしれない。何が変わったのか指をくわえて見ているだけでも大変なほど、陰湿に力を増していく。
言葉を濁してはいけない： 戦略的変曲点は、放置すれば命取りになる。戦略的変曲点が変化した結果、衰退し始めた企業が、以前の偉大さを取り戻すことはめったにない。
しかし、戦略的変曲点が常に災いをもたらすわけではない。ビジネスのやり方が変われば、新しいやり方での運営に長けたプレーヤーにチャンスが生まれる。これは、新規参入企業にも、既存企業にも当てはまり、戦略的変曲点は、新たな成長期への機会を意味するかもしれない。
戦略的変曲点の対象にもなり得るが、その原因にもなり得る。私が勤務するインテルは、その両方を経験している。80年代半ば、日本のメモリー・メーカーがインテルに圧倒的な変曲点をもたらし、インテルはメモリー・チップからマイクロプロセッサーという比較的新しい分野に進出せざるを得なくなった。私たちが専念したマイクロプロセッサー事業は、その後、他社に変曲点の母体をもたらし、古典的なメインフレームコンピューター業界に非常に困難な時代をもたらした。戦略的変曲点の影響を受けたこともあれば、それを引き起こしたこともある私は、前者の方が厳しいと断言できる。
私は技術産業で育ってきた。私の経験のほとんどはそこに根ざしている。私は技術的な概念やメタファーで物事を考えるし、本書で紹介する私の事例の多くは、私が知っているものから来ている。しかし、戦略的変曲点は、しばしばテクノロジーの働きによってもたらされるとはいえ、テクノロジー産業に限定されるものではない。
現金自動預け払い機ができたことで、銀行業は大きく変わった。相互接続された安価なコンピューターが医療診断やコンサルティングに使われるようになれば、医療が変わるかもしれない。すべてのエンターテインメント・コンテンツがデジタル形式で作成、保存、送信、表示できるようになる可能性は、メディア産業全体を変えるかもしれない。要するに、戦略的変曲点とは、技術的なものであろうとなかろうと、あらゆるビジネスにおける根本的な変化に関するものなのだ。
私たちは、技術革新のペースがますます速くなり、あらゆる産業に向かって波が広がる時代に生きている。この変化の速度は、あなたがどんな仕事をしていようと、あなたに影響を与えるだろう。新しいやり方や、思いもよらないコーナーから、新しい競争がやってくる。
どこに住んでいようが関係ない。かつては遠距離が堀となり、世界の反対側にいる労働者から人々を隔離し、孤立させていた。しかし、テクノロジーは日々、その堀を少しずつ狭めている。世界中のすべての人が、同じオフィスビルの廊下にいる同僚と同じように、私たち一人ひとりの同僚でありライバルになろうとしているのだ。テクノロジーの変化は、遅かれ早かれあなたのビジネス世界の根本的な何かを変えようとしている。
そのような発展は建設的な力なのか、それとも破壊的な力なのか？私の考えでは、その両方である。そしてそれらは避けられない。テクノロジーにおいては、できることは何でもできる。変化を止めることはできない。変化から隠れることもできない。その代わり、変化に備えることに集中しなければならない。
戦略的変曲点に対処するための教訓は、企業であれ、自分自身のキャリアであれ、同じようなものだ。
企業を経営しているのであれば、どんなに正式な計画を立てても、そのような変化を予測することはできないことを認識しなければならない。だからといって計画を立ててはいけないのだろうか？そうではない。消防署が計画を立てるのと同じように計画を立てる必要がある： 次の火災がどこで発生するか予測できないため、通常の出来事だけでなく、予期せぬ出来事にも対応できるエネルギッシュで効率的なチームを形成しなければならない。戦略的変曲点の本質を理解し、それに対して何をすべきかを理解することが、企業の幸福を守ることにつながる。会社を危険な道から救い出し、新しい秩序の中で繁栄できるようにするのは、あなたの責任である。これができるのはあなた以外にはいない。
もしあなたが従業員なら、遅かれ早かれ戦略的変曲点の影響を受けることになるだろう。激変が業界を席巻し、あなたの勤める会社を飲み込んだ後、あなたの仕事がどうなるかは誰にもわからない。自分の仕事が存在するのかどうかさえ誰にもわからないし、率直に言って、自分以外の誰が気にするだろうか？
ごく最近まで、確立された企業に就職すれば、その仕事は一生続くと考えることができた。しかし、企業自身が生涯のキャリアを持つことができなくなった今、どうやって従業員に生涯のキャリアを提供できるのだろうか？
このような企業が適応しようと奮闘する中で、何十年もの間、企業にとって非常にうまく機能してきたビジネスのやり方は、歴史に刻まれつつある。何世代もの従業員をノー・レイオフ・ポリシーの下で育ててきた企業は、今や1万人を一気に路上に放り出すことになる。
悲しいニュースは、誰もあなたにキャリアの借りはないということだ。あなたのキャリアは文字通りあなたのビジネスだ。あなたは個人事業主としてそれを所有する。従業員は自分一人だ。あなたは何百万という同じようなビジネス、つまり世界中の何百万という他の従業員と競争しているのだ。自分のキャリア、自分のスキル、自分の移動のタイミングを自分のものとして受け入れる必要がある。あなたの個人事業を弊害から守り、環境の変化から利益を得られるように位置づけるのは、あなたの責任だ。誰もあなたのためにそれをすることはできない。
インテルで長年マネージャーを務めてきた私は、戦略的変曲点の研究者である。戦略的変曲点について考えることは、競争が激化する環境の中で私たちのビジネスが生き残るのに役立っている。私はエンジニアであり経営者でもあるが、常に教えたいという衝動があり、自分自身で解明したことを他の人と分かち合いたいという衝動がある。その衝動が、私が学んだ教訓を分かち合いたいと思わせるのだ。
この本は回顧録ではない。私は企業経営に携わり、日々顧客やパートナーと接し、競合他社の意図について常に推測している。本書を書くにあたって、そうしたやりとりの中で得た観察に基づくこともある。しかし、これらの出会いは、公の場に出ることを想定して行われたものではない。それらはインテルと他者のビジネス双方にとって目的を果たすためのビジネス上の議論であり、私はそれを尊重しなければならない。だから、これらの話のいくつかが、一般的な説明と匿名によってカモフラージュされていることを許してほしい。それは仕方がない。
この本で書かれているのは、ルールの変化がもたらす影響についてだ。未知の領域で自分の道を見つけることだ。私や他の人々の経験を例に挙げ、考察することで、激変を経験することがどのようなことなのか、そしてそれに対処するための枠組みを提供することで、皆さんの意識を高めたい。
申し上げたように、本書はキャリアについても書かれている。ビジネスが新たな基盤の上に創造されたり、新たな環境で事業を展開するために再編成されたりすると、キャリアは崩壊したり、加速したりする。本書が、このような困難な時代に自分のキャリアをどのように切り開いていくかのヒントになれば幸いである。
戦略的変革の時期によく出てくる疑問は、ひとつの戦略目標にすべてを賭けて、高度に集中したアプローチを追求すべきか、それともヘッジすべきか、というものだ。この質問は、従業員から「アンディ、ひとつのカゴにすべての卵を入れるのではなく、マイクロプロセッサー以外の分野に投資すべきではないか」、あるいは「アンディ、パソコンに賭けるだけでなく、テレビの強化にも取り組むべきではないか」という形で出てくることがある。私は、マーク・トウェインが言った 「すべての卵を1つのカゴに入れ、そのカゴを見よ」という言葉は正鵠を射ていると思う。
一つの戦略的目標を追求するために良い仕事をするためには、特に積極的で有能な競争に直面した場合、組織内のあらゆるエネルギーが必要となる。
これにはいくつかの理由がある。第一に、明確でシンプルな戦略的方向性なしに、組織を死の谷から導くことは非常に難しい。結局のところ、そこにたどり着くまでに組織のエネルギーは消耗し、従業員の士気は下がり、しばしば従業員同士は対立することになる。士気を失った組織は、行動において複数の目標に対処できる可能性は低い。1つの目標で彼らを導くのは、十分に難しいだろう。
競争相手が追いかけてくるなら（競争相手は常にそうである-これが「偏執狂だけが生き残る」理由である）、追いかけてくる相手を出し抜くことでしか死の谷から抜け出すことはできない。そして、自分を特定の方向に向け、全力疾走しなければ、彼らを出し抜くことはできない。追いかけられているのだから、いろいろな方向を選ぶべきだ、つまり生け垣を作るべきだ、と主張することもできる。私は「ノー」と言う。ヘッジは高くつくし、コミットメントを希薄にする。絶妙な集中がなければ、組織の資源とエネルギーは1マイル（約1.6km）広く行き渡り、1インチ（約1.5km）深くなる。
第二に、死の谷を進んでいる間は、向こう側が見えると思っても、それが本当に向こう側なのか、それとも単なる蜃気楼なのかはわからない。とはいえ、一定のコースと一定のペースに身を委ねなければ、やがて水もエネルギーも尽きてしまう。
そうでなければ、やがて水もエネルギーも尽きてしまう。しかし、ほとんどの企業が死ぬのは、間違っているからではない。決断を下そうとしている間に、勢いと貴重な資源を浪費してしまうのだ。最大の危険は、立ち止まることにある。