書籍：発見して、申請して、売りさばけ – 製薬業界の致命的な依存症とその治療法（2015）

FIND IT, FILE IT, FLOG IT

ヘドリー・リース

この本に描かれている人物や出来事は架空のものです。 実在の人物（存命中の方、故人）との類似点は偶然であり、著者の意図するものではありません。

目次

• タイトルページ
• 著作権
• 序文
• 謝辞
• 1 本書について
• 2 浪費した青春時代に戻る
• 3 製薬大手が資産を放棄
• 4 新しいビジネスモデルと治療法が登場
• 5 製薬業界がSICCI-NING診断を受ける
• 6 パニックと混乱が蔓延
• 7 製薬大手にとっての厳しい現実 発掘された
• 8 混乱の霧が晴れる
• 9 業界の更生
• 10 文化の変革が必要
• 11 リーダーシップが重要
• 12 特許から患者へ
• あとがき

x.com/Alzhacker/status/1865038970759057875

まえがき

私はこの本を書くのをやめようかと思った。初めての著書は、高い評価を得たにもかかわらず、売り上げという点では期待外れだった。私は、世界がこの本に書かれたメッセージを待ち望んでいると確信していた。それは、私の専門分野であるサプライチェーンの戦略的マネジメントについて情報を提供し、教育することだけでなく、製薬業界に良い変化をもたらす触媒となることでもあった。今思えば、エンドツーエンドのサプライチェーンの専門的な管理というテーマは、モスクワの保守クラブと同様に人気のある業界において、重要なメッセージは比較的高価な教科書の中に隠されていた。

それでもめげずに、私は会議や専門誌、ウェブ放送やポッドキャストを通じてメッセージを伝え続けた。米国や欧州連合（EU）の会議で私が発表したプレゼンテーションは、意図的に挑発的な内容であった。私は、医薬品の開発と商業化プロセスに「Find It, File It, Flog It」という風変わりな名称を付け、試験管やバーナー、ディープケミストリーに関わるその他の器具に囲まれて真夜中にブロックバスター薬を発見する科学者の姿を想像させるような表現を用いた。

聴衆はいつも礼儀正しかった。私の発言に疑問を抱いていたとしても、それを表に出す人は誰もいなかった。唯一の兆候は、私がトスカーナの会議で発表した際、米国食品医薬品局（FDA）の幹部が私の発表の途中で咳の発作を起こし、退席したことだった。彼女は私が発表を終えるまで戻ってこなかった。

私は、業界関係者だけでなく「インフォームド・パーティシパント（十分な情報を得た患者）」にも理解できるような、最初の試みよりも直接的な表現で、より明確なものを書こうかと考えていた。しかし、何かが私を阻んでいた。それは、闇に向かって叫び、誰も興味を持っていないことを受け入れることだった。しかし、業界は特権的で確立されたもののように見え、全く異なるものだった。

そこで私はスティーブン・プレスフィールド著の『The War of Art』を読んだ。彼の考えでは、創造性とは血と汗と涙であり、人々が注目する何かを創り出すことへの恐れとの戦いである。 創造性を追求するにあたっては、もっと穏やかな仕事に就くよう、あるいは毎朝机に向かって次の作品を書き始めるよう、とどまるようと胃のあたりでささやく声に抵抗し続けるという、鋼のような決意が必要である。

私はやめなかった。そして、この本がその成果である。楽しんでいただければ幸いである。私は確かに、最後には書くことを楽しんだ。

謝辞

感謝の気持ちを表したい人はあまりにも多く、そのリストはまた別の本になるほどだ。まず最初に感謝を述べたいのは、クランフィールド・スクール・オブ・マネジメントのリーダーシップと倫理学教授であるドナ・ラドキン博士である。ラドキン教授は、私がクランフィールド大学でMBAプロジェクトを監督し、その内容について惜しみない賞賛をくださった。教授の評価は、著者の潜在能力に対する私の自信を大いに高めてくれた。前著で私はクランフィールド大学経営学部に感謝の意を表した。人生を変えるような貴重な経験をさせていただいたことに、今でも感謝の念が尽きない。

次に感謝を述べたいのは、Vanguard Medica and Neuropharmの前CEOであるロバート・マンフィールド氏である。氏は、私が参加を依頼されたVanguardで、非常に優れた人材を集めたチームを結成し、その後2007年にNeuropharmのコンサルタントとして私を採用した。 そこは、米国からスウィンドンにやって来て、Neuropharmの製造請負業者のひとつに対して医薬品及び医薬部外品の製造管理及び品質管理の基準適合性調査を実施したマーラ・フィリップス博士と私が初めて出会った場所であった。その後まもなく、彼女はザビエル大学のザビエル・ヘルス学部長に就任し、私に会議のサポートを依頼した。その会議とは、FDAとザビエル大学が共催するグローバル・アウトソーシング会議で、2010年には講演者として、2011年から2014年までは共同議長として参加した。この会議は成長を遂げ、名称もPharmaLinkに変更された。

この会議を通じて、マーラは私を多くの人々に紹介してくれた。特に、ジム・オライリー教授とボブ・コールマン氏だ。オライリー教授はFDA法の世界では伝説的な存在であり、私の前著に素晴らしいレビューを書いてくれた。コールマン氏は、元査察官であり、全国的な医薬品専門家として、FDA法の実施の世界でも伝説的な存在である。彼は、私の前著の裏表紙に推薦文を書いてくださった。 キャスリーン・カルバー氏は、FDAシンシナティ支部の承認前査察マネージャーであり、会議の共同議長を務めた。彼女は、医薬品査察の現実世界の「恐怖」について語ることで、常に聴衆の関心を惹きつけていた。彼女の話は常に興味深いものであったが、その裏には深刻なメッセージが込められていた。

FDAシンシナティ支部の消費者安全局の監督者であるスティーブ・イーストハム氏は、職務をはるかに超えて、会議の設立と成長を断固として支援した。また、FDAで34年以上にわたって規制関連の副次官を務め、現在はキング＆スポルディング法律事務所の品質システムおよびコンプライアンス担当コンサルタントであるスティーブ・ニーデルマン氏は、私と同じ祖父という共通点を持つ頼れる存在であった。

戦略委員会の他のメンバーの皆さん、あなたが誰であるかはご存じですし、皆さんと一緒に仕事ができたことを嬉しく思っているが、名前を挙げて紹介するには数が多すぎるので、皆さんを総称して紹介することをお許しいただきたい。

また、FDA医薬品評価研究センターのコンプライアンス室長を務めていたデボラ・オートゥール氏にも感謝したい。オートゥール氏は、コンプライアンス室が「スーパーオフィス」に指定された際には、まさに清涼剤のような存在であり、常に快く質問に答えてくれたり、正しい方向性を示してくれた。オートゥール氏の製品製造・品質管理部門で働いていたスティーブ・リン氏は、患者の安全性や品質に関する事柄について、いつも喜んで話をしてくれた。私たちは何度も同じ演壇に立ったが、彼は私の研究をいくつかプレゼンテーションに含めてくれた。

LinkedInは、それなしでは決して到達できなかったであろう場所に私を導いてくれた素晴らしい資産である。このソーシャルメディアネットワークのおかげで、製薬業界のあらゆる部門から多くの優秀で先見性のある人々を集めたディスカッショングループ「Friends of Modernization in the Drug Industry」を立ち上げることができた。

また、私の論文を掲載してくださった方々にも感謝したい。Pharmaphorumのポール・トゥナ氏、In-PharmaTechnologistのガレス・マクドナルド氏、Putman Media、Contract Pharma magazine、UBM Advanstat Communications在籍時のアグネス・シャンリー氏、MasterControlのロビン・バーンズ氏、Rx-360ニュースレターにPharmaPhorumの記事の再掲載を手配してくださったアムジェン品質担当上級副社長のマーティン・ヴァン・トリエステ氏にも感謝したい。

次に感謝を述べたいのは、オックスフォード・バイオメディカの会長であるニック・ロジャース氏である。幸運なことに、英国の先進的製造サプライチェーンイニシアチブ（AMSCI）の第3ラウンドの発表会で私たちは同じテーブルにつき、その後、彼は入札に関するコンサルタントとしての私のアポイントを手配してくれた。また、英国のナレッジ・トランスファー・ネットワークの医療バイオテクノロジー部門の責任者であるマーク・バスタード氏にも感謝したい。同氏は、過去2ラウンドで入札に成功した企業がなかったことを踏まえ、入札に意欲的なライフサイエンス企業を見つけることを目的として、私をAMSCIの発表会に出席させるよう取り計らってくれた。オックスフォード・バイオメディカの製造部長であるジェームズ・クリスティーテ氏とは一緒に仕事をするのが楽しく、また、ティム・ワッツ氏は資金調達の複雑な手続きをうまく進めてくれた頼れる存在だった。

最後に、フリーランスのジャーナリストであり、『The Frugal Life Blog』の創設者であるパイパー・テレット氏には、この本の重要なメッセージの形成と発展に協力していただき、また、数々の文法上の誤りを修正していただき、原稿の基礎段階において、私を軌道に乗せてくれたことに、多大な感謝の念を抱いている。

1 本書について

なぜこの本を読まなければならないのか？

製薬業界で投資家、経営幹部、弁護士として働いているなら、この本を読むべきである。 製薬の研究、開発、商業供給、財務、マーケティング、あるいは製薬業界で働くその他の専門職に従事しているなら、この本はあなたの本棚に並ぶべきである。 医療従事者、看護師、医師、外科医、医療補助者など、医療の専門家であるなら、この本はあなたのためにある。そして何よりも重要なのは、患者であった方、現在患者である方、あるいは将来患者になる可能性のある方々にも、この本は書かれているということだ。

今も生きている人々にとっては、この本には多くのことが書かれている。投資家は、投資収益率とリスク低減の面で最も恩恵を受ける可能性が高く、また、必要とされている改善を推進する立場にあるため、真っ先に挙げられる。経営陣は、新たな使命を持って世界と向き合うことで、夜もぐっすりと眠れるようになるだろう。弁護士は、かなりの報酬を得ながら、報酬を得るための時間を大幅に増やし、大きな満足感を得るだろう。

業界の専門家たちは、これまで間違った方向に進んできたことに気づき、歩調を再調整するために何が必要かを学ぶだろう。彼らは、これまで知らなかった見通しや機会に再び活気づくことになる。医療従事者は、処方する医薬品と再びつながりを持つことで、医薬品療法を開発する企業を自らのニーズに適合させる方法を学ぶだろう。

この本の恩恵を最も受ける患者にとっては、発見すべきことがたくさんある。医薬品業界の複雑な迷路が解明され、医薬品開発のコストや市場投入までの時間に関する神話が覆される。そして、新たな洞察により、患者はついに医薬品の受け手として自らの運命をコントロールできるようになる。

まとめると、皆さんには大きな驚きが待ち受けている。危機に瀕し、過去の過ちと現在の苦境をどうにか受け入れようともがいている業界の内幕を覗くことになるのだ。1980年代初頭の業界のギャンブル中毒について学び、否認するギャンブラーの衰弱した状態を発見することになるだろう。

もちろん、すべてが悲観的なわけではないが、予後は深刻であり、回復への道のりは険しい。製薬業界の未来が好転するには、根本的な変化が必要である。

これは製薬業界に対する新たな攻撃なのだろうか？

これは製薬業界に対する新たな攻撃などではない。これは、謎に包まれた業界の神経中枢を狙い撃ちするレーザー誘導ミサイルである。この本は、製薬業界を数十年以上も悩ませてきた鉄壁の鎧と煙幕を吹き飛ばすことを目的としている。全体を通して、この本は証拠に基づいている。状況証拠もあるかもしれないが、すべての人に公平な審理を行うのに十分な事実と証言がある。この本は問題提起にとどまらず、ビッグファーマをかつての栄光に返り咲かせるための計画を提示している。

ここで、業界で広く使用されている「ビッグファーマ」という用語を紹介しよう。この用語に馴染みのない方のために説明すると、これは医薬品、医療機器、診断検査、その他のヘルスケア製品を開発し、市場に供給する研究開発（R&D）を基盤とするグローバル企業を指す。合併や買収により首位の座は変動するが、2015年9月現在、首位はジョンソン・エンド・ジョンソンである。ファイザー、ノバルティス、メルク、GSKも首位の座に就いたことがある。

大手製薬会社は常に製薬業界のアルファオスである。今日の製薬業界におけるさまざまなビジネスモデルや関係者を構成する「群れ」の全体的な文脈の中で、これらの獣の行動を認識し、対処しなければ、どんな計画も成功しない。このため、本書の中心的なテーマは、業界のダイナミクスを左右する大手製薬会社の役割に焦点を当てることである。これは、大手製薬会社やその他の製薬業界の関係者に責任を押し付けることを意味するものではない。この計画は、責任の所在や犯人探しは最終的な目的に対して逆効果であるという、世界をシステムとして捉える考え方に基づいている。デミング博士は、私たちに、私たちを失望させるのはほとんどの場合、人ではなくシステムであると教えた。システム内の依存関係や相互関係を明確に把握できなければ、正しいことをしようとして、かえって状況を悪化させてしまう可能性がある。そのため、本書では、主要な利害関係者がいかにして知らず知らずのうちに問題を引き起こしているか、また、いかにして問題解決に貢献できるかに焦点を当てる。

本書を通じた旅

本書は、製薬業界がバラ色で、人生が甘美だった時代を振り返ることから始まる。 自己満足と盲目的な楽観主義の兆候は当時から見られたが、それでも製薬業界は活気に満ちていた。

すでに快適なライフスタイルをさらに向上させようと、大手製薬会社は資産を投げ打ってコアな活動に集中し、その過程で根付いてしまった毒の種を蒔いてしまった。 症状を詳しく検証すると、衝撃的な真実が明らかになる。 大手製薬会社は病んでいる。非常に深刻な病状であり、予後は良くない。 中毒を克服するのは決して容易ではない。

次に、現在の状況をじっくりと見つめる。つまり、現実を直視するのだ。誇張や希望的観測、盲目的な楽観主義はすべて取り除く。このテーマはあまりにも重要なので、遠慮は無用だ。次に、業界を今日のような状況に追い込んだ、基本的な考え方や暗黙の前提条件について振り返る。最後に、業界を変革する可能性のある新たな前提条件や考え方を取り上げ、すべての主要な利害関係者がより良い変化のためにそれぞれの役割を果たすための新たな方法を模索する。

この本は読みにくいですか？

そうならないことを願っている。生物学の知識はほとんどなく、試験管の一方と他方の違いもほとんどわからない。長年私に教えてくれた専門家たちは、私が理解できるように、概念を大幅に単純化しなければならなかった。私は、その単純化のプロセスを必要とする人たちのために活用するつもりだ。

また、単調さを解消するために、読みやすい3つのセクションを設ける予定である。

役立つ概念的メタファー

「比喩の達人になることが何よりも素晴らしい。」

—アリストテレス

論理に関してはアリストテレスと議論するつもりはないので、彼の言葉を引用しよう。本書全体に散りばめられた概念上の比喩は、読者が問題や懸念を理解する手助けとなるだろう。

専門家の証言

これらは、その場に立ち会い、それを成し遂げ、それぞれの分野の専門家となった人々による証言である。 これらに共通する要素は、業界に変化を求めていることである。それは、小手先の修正やその場しのぎではなく、根本的な変革である。

私は、これまでのキャリアの中で出会った人々の中から、これらの人々を厳選した。彼らの見解は、それぞれの分野においてはるかに専門的であるにもかかわらず、私の考えと共鳴するものであった。このリストには、私のLinkedInグループ「製薬業界における近代化の仲間たち」のメンバーも含まれている。このディスカッショングループは、近代化に向けた規制アプローチに関する考えやアイデアを共有する場として、2011年に私が立ち上げたものである。このグループの多くは、クオリティ・バイ・デザインやプロセスの分析技術の専門家である。略歴は付録を参照されたい。以下に、彼らの寄稿文の抜粋をアルファベット順に掲載する。

「私は、現在、医薬品開発プロセスを制限している枠組み、というよりは足かせを根本的に再編成する必要があると考えている」

ゲイリー・アクトン博士

Pirates of Oncologyの船長、創造的かつコミュニケーション能力に優れたがん専門臨床医。

元Antisoma Research Ltd.最高医療責任者。

「製薬業界には、顧客や利害関係者に近づき、彼らの立場に立って考え、自分たちが働くシステムの複雑な部分を理解するよう、私は呼びかけたい。」

ベサン・ビショップ氏

プロジェクト・ディレクター、クリエイティブ・デジタル・ヘルス・ソリューション、ハート・オブ・イングランドNHS財団トラスト。

運営委員会メンバー – 先進製造サプライチェーン・イニシアティブ、オックスフォード・バイオメディカ。

元イノベーション＆インダストリー・エンゲージメント部長、ハート・オブ・イングランドNHS財団トラスト。

「残念ながら、かつて業界を支配し、その主要サプライチェーンをすべて、重要な資産の社内での賢明な管理を通じてコントロールしていた『チャンネル・キャプテン』であった大手製薬会社にとって、ここ数年、アウトソーシングの非常に不適切な実務が数多く見られるようになった。

アンドリュー・コックス教授

諮問委員会会長兼副社長、国際先進購買供給協会。

バーミンガム大学ビジネススクール元ビジネス戦略・調達担当教授。

「上市された新薬の4分の1しか研究開発費を回収できない現状を踏まえると、この莫大な市場調査費用の論理や正当性は、優れたビジネス上の意思決定というよりも、過去の文化的先例に導かれているように思える。」

グラハム・コックス博士

KASOCIOリミテッド主任コンサルタント。

元アストラゼネカ社グローバル戦略企画担当副社長。

「残念ながら、製薬業界は、宗教のように変化や現代的な考えよりも「伝統」を重んじてきた。錠剤やカプセル剤の処方や生産が街角の薬局の裏部屋から工業プラントに移行した際、それは伝統という名の荷物を持ち込んだのだ。

エミル・チュルチャック

独立系製薬専門家、ドラマックス・コンサルティング。

Pharmaceutical Manufacturing誌寄稿編集者。

「先進療法用医薬品（ATMP）の開発者が学ぶべき教訓は、『顧客を知ること』であり、臨床的有効性に加えて、あらゆるニーズを満たす製品を開発することである。

ドリュー・ホープ博士

ガイ・アンド・セント・トーマスNHS財団トラストのATMP品質部門CRF GMPユニット責任者。

元英国ヒト組織庁規制マネージャー。

「グローバルな医薬品サプライチェーンネットワークの回復力（あるいは回復力の欠如）は、近年、世界的な医薬品不足の危機によって露わになった」

キャサリン・ゲイマン氏

インターシス社ディレクター

元アストラゼネカ社リスク管理コンサルタント

「私はOTC製品のジェネリック医薬品業界で働いていたので、ブランド薬とジェネリック薬の違いについてお話できる」

リチャード・マイヤー氏

オンライン戦略ソリューションズ最高戦略責任者

元メドトロニック・ダイアベティス上級マーケティングマネージャー。

「今度は、ビジネスレベルで目標を設定し、これらの重要な目標を、個人ではなく、ビジネス全体として、ビジネス内のすべてのマネージャーに課題として提示することを想像してみてほしい。

ニック・リッチ

スウォンジー大学経営学部社会技術システム設計（オペレーション・マネジメント）教授。

ウォーリック・メディカル・スクール名誉教授。

カーディフ・ビジネス・スクール、リーン・エンタープライズ・リサーチ・センターの共同創設者。

製薬業界は研究開発に多額の資金を費やしているが、その効果は限定的であることが実証されている。

ダニエル・ステーンストラ教授

王立工学アカデミー、クランフィールド大学医療イノベーション客員教授。

オックスフォード・バイオメディカ、先進製造サプライチェーン・イニシアティブ運営委員。

「業界は成長しなければならない。規制当局との間に築いてきた親子のような関係から脱却する必要がある。規制当局やその顧問から何をすべきかを指示されるのを待つのは、組織能力や成熟した文化の兆候とは言えない。

ピーター・サヴィン

Euromed Communications 社 GMP Review 誌編集者。

元グラクソ・スミスクライン社グローバル品質保証担当副社長。

「当社の医薬品の多くは、基本的には高価な類似品であり、先行する化合物に対する利点があるとしても、それはごくわずかである。 医師はそれを知っており、患者もいずれはそれに気づく。そして、なぜ医師がそれほどまでに少ないものに対して高い代金を支払わせようとするのか理解できない」

ジャック・シャピロ

Shapiro Healthcare Marketing Research オーナー。

Ayerst Laboratories 市場調査部元ディレクター。

「大手製薬会社は戦略を変更し、フィールドフォースの営業担当者を採用し始めた。「販売」とは、医師が最善の治療法を選択し、相談し、助言し、製薬業界の膨大な疾患ノウハウを処方者と共有するのを支援する以上のことを実現するというアイデアが生まれたのだ。

ハノ・ウォルフラム

Innov8 GmbH オーナー。

Pharmainstitut 共同創設者。

IMS ラーニングソリューションズ＆チェンジマネジメント EMEA 前統括責任者。

「業界は依然として、新しい治療薬の開発において、半ば行き当たりばったりの試行錯誤に頼っている。これは特にバイオ医薬品（タンパク質ベースの薬）の開発において顕著であり、現在のほとんどの障害は、薬の開発の各段階がほぼ完全に孤立して行われるという、従来の「直線的」な階層的アプローチに由来している。そのため、問題が検出された場合、その解決は非常に困難（かつ高コスト）である。」

ヘスス・スルド

ロンザ社、医薬・バイオテクノロジー部門、戦略革新担当シニアディレクター。

元ロンザ社、バイオ医薬開発革新部門責任者

---

本書全体を通して散りばめられている最後の視点は、私自身のものとなる。

著者の見解、観察、個人的な経験

これらは、この業界の最前線で長年働いてきた私個人の観察を記述したものである。私は、大手製薬会社（ビッグファーマ）、新薬開発の小規模企業（バイオテクノロジー/バーチャル）、そして早期発見からグローバル市場への供給に至るまでのサプライチェーン全体を担当するコンサルタントという、私が「3つの悟りの段階」と呼ぶ期間を過ごしてきた。

簡単に、午後の昼寝の邪魔にならない程度に、以下に説明しよう

大手製薬会社（大規模な研究開発型製薬会社）での生活

1979年の終わり頃、バイエルAG（マイルス・ラボラトリーズ）が最近買収した企業に入社できたのは幸運だった。一流の研修と業務システムを備えた大手多国籍企業で学ぶことができ、非常に有益だった。また、業界の常識や研究開発の万能性、変化に対する恐ろしいほどの惰性、規制の枠組みについても多くを学んだ。1996年には医薬品開発の世界へと進出した。

医薬品開発の現場での生活

私は、医薬品開発の最前線で約10年間働き、製品を「死の谷」を越える手助けをし、大手製薬会社を自ら選んで、あるいはやむを得ず退職した業界屈指の専門家たちと仕事をした。 ここで私は本当に目を開かされた。

その後、2005年にはサプライチェーンのコンサルタントとしての生活が始まった。

独立コンサルタントとしての生活

2004年11月、OSI Pharmaceuticals社のサプライチェーンを統括し、米国でのタルセバ（非小細胞肺がん治療薬）の上市を成功に導いた後、私は業界で職を失った多くの契約社員の仲間入りをした。OSI社が英国の一部の事業を閉鎖したためである。新しいウェブサイトとサプライチェーン・マネジメント（私の専門分野）に対する熱意、そしてそれなりの実績を武器に、私はサプライチェーンやその効率性など誰も気に留めないような国でビジネスを立ち上げることにした。

2005年にかけて、私は以前に勤務していた場所の近くにあるバイオテクノロジー活動の拠点であった英国オックスフォードシャー州ミルトン・パークの企業数社のCEOと面談することができた。

その中でも特に印象に残っている訪問がある。それは、小規模な医薬品開発企業を対象としたサプライチェーンマネジメントのコンサルティング分野に参入したのは大きな間違いだったかもしれないと気づいた瞬間だった。彼らの心はサプライチェーンには向いていなかったのだ。

著者の見解、観察、および個人的な経験

私が訪問したこのCEOは、数時間私と会う時間を割いてくれると言った。もし私が話した内容に興味を持ってもらえれば、そこから何か仕事が生まれる可能性もある。会議を進めていくうちに、CEOが、私が提供するものは興味がない理由を説明していることが明らかになった。なぜなら、彼は概念実証が達成されたら、会社を売却することを目指しているからだ。出口戦略のチャンスは、ほぼ完全に臨床効果データに基づいており、サプライチェーンは他人の問題である。

また、同様の立場にある他のCEOは誰も注目しないだろうと彼は予測した。さらに、私を追い打ちをかけるように、彼はグラフまで描いて見せた。

私は同情を求めているわけではない。私が伝えたいのは、業界の心理に根付いた考え方の存在と深さである。同業他社が将来を見据えたサプライチェーンの構築と適切な管理に関心を示さないというCEOの予測は間違っていない。

ここで、私たちはそれを手に入れた。私たちは製薬業界の初期の時代を振り返ることから始める。

2 浪費した青春時代に戻る

昔からずっとそうだったわけではない

最近、多くの人にとって製薬業界は今も昔も変わらないという印象を持っていることに気づいた。業界誌の記者が「製薬業界は伝統的に企業間取引（B to B）である」と述べたことで、この認識が確信に変わった。しかし、これは必ずしも事実ではなく、私のように年齢を重ねた人々は、異なる時代を覚えている。記者のコメントから、このような認識がなぜ生まれたのか、また、それがどれほど広まっているのか疑問に思った。もしこの誤解が一般的であるならば、説明する必要があるだろう。

今日の製薬会社がまだ幼かった1950年代頃には、状況はまったく異なっていた。グラクソ・スミスクライン（当時はグラクソ）は、乳児用粉ミルクの製造から始まった。ビーチャム（現グラクソ・スミスクライン）はインフルエンザ用粉末で有名だったし、ジョンソン・エンド・ジョンソンは乳児用ヘアシャンプーで有名だった。ノバルティスはまだ存在すらしていなかった。ブロックバスター医薬品はまだ発明されておらず、大手製薬会社は一般的に、自社が対象とする顧客層について明確な見解を持っていた。

どの企業も、患者を第一に満足させる必要性を重視していた。MSD（メルク・シャープ・アンド・ドーム）の創設者であるジョージ・W・メルクの言葉がそれを証明している。

「私たちは、医薬品は人々のためにあるということを決して忘れないようにしている。医薬品は利益のためにあるのではない。利益は後からついてくるものであり、それを忘れないようにしていれば、利益は必ず現れる。それをよく覚えていればいるほど、利益は大きくなるのだ！」

この言葉は、今や時の流れの中に消え去ってしまったのだろうか？ 私たちは、この先進歩していく中で、その答えを見つけたいと思っている。

著者の見解、所見、および個人的な経験

私がウェールズのバイエル工場で働き始めたばかりの頃は、製造と供給のプロセスはほぼ統合されており、原材料が裏口に到着した時点から、完成品が製造され、国内市場の顧客（病院、薬局、時には患者）や世界中のバイエル関連企業に直接送られていた。これらのバイエル関連会社は、それぞれの本国市場で現地に根付いた存在感と流通能力を持っていた。顧客とのつながりは直接的なものであり、製品の販売ライセンスを持つバイエル社のスタッフは顧客からの苦情に対応することができた。

ヨーロッパ向けのアルカセルツァーを製造するスタッフの間では、ある冗談が常套句となっていた。錠剤が動いて割れてしまわないよう、緩衝材として各ガラス瓶の上部に発泡スチロールの部品が取り付けられていた。このプラスチック片が溶けずに残っているという苦情が工場に寄せられることが頻繁にあった。 返事はいつも礼儀正しく理解を示したものだったが、思わず苦笑いを浮かべてしまう。

---

これがブロックバスター時代以前の日常だった。 半ズボンをはいた少年に戻って、大手製薬会社の時代を振り返ってみよう。

巨額の利益が得られるようになったのは1970年代半ばから、主に胃潰瘍治療薬タガメット（スミス・クライン・アンド・フレンチ）とザンタック（グラクソ）の戦いから、利益が得られるようになった。タガメットが市場に初めて登場したのは1976年だったが、1981年に発売されたザンタックは、優れたマーケティング努力により、発売後まもなくタガメットを追い抜いた。これがブロックバスター時代の始まりだったようだ。

1980年代半ばまでに、業界関係者は、特許を取得した化合物（新分子物質）に重要な販売ライセンスを付与すれば、機敏なマーケティングにより特許保護の保護のもとで莫大な利益を上げることができることを学んだ。業界は、妥当と思われる数の化合物を特許化することにますます重点を置き、最も有望な化合物を選んで開発し、承認後はその化合物を徹底的にマーケティングするようになった。

以下は、このアプローチを皮肉った描写である。図1は、特許ライブラリから試験管内で有望な化合物を見つけた才能ある科学者を描いている。彼は「エウレカ（ひらめき）」の瞬間を迎えている。

図1. 医薬品開発の支配的なパラダイム（グラハム・コックス専門家証人提供の漫画

熱心な科学者は上司に電話をかけ、上司は上層部から化合物の開発を急ぐようプレッシャーをかけられている。そして、その発見が有望であるというニュースを聞いて、非常に喜んでいる。動物実験用の大量生産を行い、魔法の粉を臨床試験に持ち込むための競争が始まった。図2は、特許期限が刻々と迫る中、科学者の発見が開発のベルトコンベアに急いで流される様子を示している。

図2：特許の時計が刻々と時を刻む（グラハム・コックス専門家の証人による漫画

科学者はさらなる医学的進歩を求めて前進する。あるいは、そうでない場合もある。他の科学者がバトンを引き継ぎ、ゴールを目指す。次のステップは、この化合物が臨床試験を開始するのに安全であること、そして、なぜ効果があるのかについての科学的根拠を証明することである。

特許の有効期間を延命させるという名目で、業界は早送りで事を進める。特許の妖精（あるいは意地悪な魔女？）はどこにでも存在し、考えをまとめるための一時停止は、彼女のほうきを突いたり、毛で叩いたりして邪魔しなければならない。

現実の世界で要約すると、この「ライフスタイル」アプローチは、有望な特許取得済みの化合物を見つけ（Find It）、それを規制当局の承認を得て市場に投入するための開発パイプラインに組み込み（File It）、承認された製品を最大限の熱意と活力をもって販売する（Flog It）というものだ。数学的に表現すると、次のようになる。

F1 + F2 + F3 = $$$

ここで、

F1 = 創薬（Find it）

F2 = 規制当局による審査と承認（File it）

F3 = マーケティング（Flog it）

$$$ = 莫大な利益

これが、それ以来、業界を牽引してきた方程式であり、悲惨な結果をもたらしてきた。 今後、製薬業界の探求を続けるにあたり、この医薬品開発と商業化のアプローチを「トリプルF」と呼ぶことにする。

臨床試験への競争が始まる

製薬会社が自社の化合物が市場に適していることを証明しなければならない「File It」段階について、さらに詳しく見ていく。「Find It」が完了したところから話を続けると、発見チームの同僚から新たな科学者チームが引き継ぐことになる。彼らは、長年の慣れから邪悪な魔女の存在を意識するようになる。開発に1日費やすことは特許の有効期間を1日縮めることになり、さらに重要なのは、それがブロックバスターであれば、販売機会の損失による莫大な損失を意味する。意識は適切に集中している。前臨床試験に着手する時が来た。

役立つ概念上の隠喩

ダフィッド・モーガンは、農家のドアをノックする音に答えるためにキッチンテーブルから立ち上がった。ドアの反対側に立っていたのは、肩にマントを羽織った奇妙な服装の男だった。彼は、遠い国から来たプリンス・コンソート（摂政王）であると説明した。心配そうな表情で、自分の仲間はベジタリアンだが、タンパク質が不足した食事により体調を崩す者がいると説明した。賢者たちはこの問題を研究し、肉を含む食事こそが唯一の治療法であり、ウェールズ産のポークソーセージが最適であると結論づけた。そして、モーガン農場が最高級のソーセージを供給することに興味があるかどうか尋ねた。

ダヴィドは、その男を父モーガン・モーガンと母モルフィッドに紹介した。 王配は、必要なものを説明した。 彼らにとって肉は新しい食べ物であったため、彼らの繊細な胃腸を刺激しないことを確認する必要があった。 つまり、菜食に慣れていた牛たちに生の豚肉を与える必要があった。 牛たちは豚肉を好まないかもしれないが、それを食べることができれば良い兆候である。

その後、軍隊の若い健康な兵士たちに皮付きソーセージを与える。彼らはその経験から後遺症を最も受けにくいだろう。

その後、病人のうち少数の者がソーセージを試食する。健康を取り戻し始めたようであれば、さらに試食させる。最終的に、彼らの状態が改善し、お腹を壊すこともなく、王室が定めた王族の基準を満たすソーセージができあがれば、ソーセージは困っている人々に販売できる。

その代わり、プリンスコンソートは、信念のある女性である王妃が、今後10年間、国民に販売されるソーセージはモーガン農場のものだけであることを保証すると述べた。

こうして始まった。モーガン一家は、豚を見つけ、ソーセージを開発し、すべての情報を王子のオフィスに送り、ソーセージを承認してもらい市場に出すために必要なその他さまざまなことを行うために、親戚や友人、村のほとんどの人々、そして遠方に住む人々まで雇った。図3は、その始まりを示している。

図3：牛のソーセージ肉のテスト

生の豚肉はミンチにされ、遠く離れた土地に送られ、牛に与えられた。豚肉の製造方法と牛への影響に関するデータは慎重に収集され、王子の補佐官に送られた。

王子の補佐官の承認が得られれば、次の段階に進むことができる（図4参照）。

図4：皮付きソーセージの人体テスト

豚ひき肉は皮に詰められ、遠く離れた土地の試食者に与えられた。兵士の数名が軽い胃の不調を訴えたが、それほど心配するほどではなかった。タンパク質不足の民を対象としたその後の試食も順調に進み、かなりの数の人々がソーセージを数週間食べ続けた後、体調が良くなったと報告した。

価格同盟のメンバーによるデータの再調査により、素晴らしいニュースがもたらされた。ソーセージはジューシーで、販売が承認されたのだ！図5は、すべてがどのようにうまくかみ合ったかを示している。

図5：王国民にジューシーなソーセージを販売

プロジェクトは大成功を収め、王国は非常に裕福であったため、モーガン夫妻は仕事に対して十分な報酬を受け取り、他の家族がソーセージの注文を長期間独占する心配をする必要もなくなった。夫妻は想像をはるかに超える収入を手にし、その利益を関係者全員に分配した。

---

医薬品開発の基本

この例え話を用いることで、医薬品開発の基本に光を当てることができる。市場への候補として選ばれた医薬品（新規化合物）は、ヒトで試験を行う際の安全性を証明しなければならない。これがいわゆる前臨床試験である。この試験では、医薬品が動物に十分に耐えられることを証明し、健康なヒトボランティアに過度または不可逆的な害を与えることなく試験を行うことができるという高い確証を得る。また、調査中の特定の病状に対してその薬が有効である可能性を示す証拠を集める試みもあるが、動物と人間では大きく異なるため、この試みはせいぜい大まかなものであり、最悪の場合は役に立たない。しかし、理論上、その薬がなぜ有効であるべきなのかについての科学的根拠は通常必要とされる。

ソーセージ製造機は、臨床試験中および薬が市場に出回っている間、実際に魔法のような働きをするものであるため、システム全体にとって重要な要素である。動物に投与される薬は、その後のヒト用有効成分の製造よりも純度が低い。これは業界用語で「ダーティバッチ」と呼ばれる。論理は明らかである。開発が進むにつれ、その後のバッチはますます純度が高くなる。ダーティバッチは「最悪のケース」であり、規制当局が初期テストにそのバッチを使用することを認めるのであれば、プロセスはより容易になる。

前臨床段階が承認されれば、企業はヒトを対象とした臨床試験を実施するライセンスを取得できる。これは欧州連合では臨床試験申請、米国では治験新薬と呼ばれる。

第I相は健康な志願者を対象とした試験である。必要なデータはすべて収集され、結果は評価される。臨床試験には、その試験が証明しようとしたことを達成したかどうかを判断するエンドポイントが設定されなければならない。そのエンドポイントを達成できれば、次の段階に進むことができる。

第II相試験は、対象疾患を持つ患者を対象に、A群とB群に分けて実施されることもある。 情報を収集し、その結果を統計的に分析することで、企業は試験がエンドポイントを達成したかどうかを判断する。 達成していれば、第III相試験を開始し、規制当局から市場販売の承認を得ることを目的とする。規制当局の承認が下りれば、帽子を飛ばしたり、ヨットを注文したり、ジューシーなソーセージをみんなで食べたりしよう！

こうしてタガメット、ザンタック、その他の大ヒット商品が市場に登場した。

これにより、大手製薬会社が採用するもうひとつの公式が生まれた。

S1 + S2 + S3 = $$$

ここで

S1 = 安全なソーセージ（前臨床試験）

S2 = サンプルソーセージ（臨床試験）

S3 = ジューシーなソーセージ（マーケティング承認

$$$ = 巨額の利益

年月が経つにつれ、この公式を適用して成功を収める大手製薬会社が増加した。 彼らは研究開発型製薬会社、または略してビッグファーマとして知られるようになった。 今後は、この名称を使用することにする。

この公式は、現在でも医薬品開発のパラダイムの基礎となっている。

3 大手製薬会社が資産を売却

成功は甘美な香り

成功は、より大きく、より良い利益への渇望を生み出した。金融のエキスパート、コンサルタント、その他大勢が、必要とされるアドバイスを提供するために参入した。大手製薬会社が1980年代後半に本格的に動き出す頃には、多くの部門が、それまで社内で行っていた業務を外部委託することによる潜在的利益を認識していた。その理由は単純である。専門企業が自社で提供するよりも効率的に、かつ費用対効果の高いサービスを提供できるのであれば、その専門家に任せることで、自社の強みに焦点を当て、利益の可能性をしっかりと確保できるのではないか？ 彼らにとって十分であるなら、私たちにとっても十分であるはずだ。この比喩の次の部分では、ソーセージの類似した世界で何が起こったかを考察した。

役立つ概念上の比喩

モーガン家の成功の後、村の銀行支店長エヴァン・エヴァンズ・ビーヴァン氏が一家を訪問した。エヴァンズ・ビーヴァン氏は大都市で学んだ金融の知識に誇りを持っていた。彼は一家に興味深いアドバイスをした。

「これだけのお金が入ってきているのだから、それを活用しなければならない。都会の金融関係の若者たちは皆そう言っている。お金は働いてもらわなければならないとね。さて、私は君の口座を調べたが、ソーセージ製造機に大量のお金が縛り付けられている。それに、機械に仕事が入っていないと、機械は遊んでいることに気づいた。それに、なぜ10年経ったら王子がわずかな報酬しか払わないような製品ばかりソーセージ製造機に詰め込んでいるんだ？

「モーガン坊や、これは大きな間違いだ。そのお金でいろんな種類のソーセージを見つけて、女王と国民を喜ばせることができるのに。彼らは買い続けてくれるし、お金はどんどん入ってくる。完璧な計画だ」

モーガン、ダフィッド、モーフィッドの3人は、エヴァン・エヴァンズ＝ベヴァンをまるで神のような目で見た。彼は村で力を持った人物だった。彼らはまた、これから始まる仕事について考えたとき、奇妙な不安を胃のあたりに感じた。村のほぼ全員が彼らのために働き、また、周辺の州からもかなりの数の人が働いていたが、彼らは進歩という名のもとに計画に従うことに同意し、虐殺が始まった。

それは無邪気なほどに始まった

業界が、比喩的なソーセージ製造機を解体し、その機械を操作していた従業員たちとともに、それを他者に引き渡し始めたとき、状況は一変した。 事態は無邪気に始まった。 最初に解雇されたのは、注文の受付と完成品の代金回収、倉庫業務、病院や地域の薬局への配送業務に携わっていた従業員たちだった。 その頃の医薬品卸売業者やサードパーティ・ロジスティクス・プロバイダー（3PL）は、売りに出された資産を買いあさり始めた。

次に廃止されたのは製造施設とそこで働く人々であった。スピンオフ企業は、新規顧客を見つけるまでの期間をカバーする供給契約を獲得した。その後は、彼ら自身で、この新しいエキサイティングな契約の世界で競争することになる。こうして、医薬品開発製造受託機関が誕生した。スピンオフした施設と人々は、徐々に、時には不安を抱えながら、ビジネスを見つけ、契約を獲得するためのノウハウを学んでいく必要があった。

臨床開発は消滅

流通と製造がそうであったのとほぼ同じ時期に、臨床試験に携わっていた多くの人々が解雇された。 彼らの業務は定型業務とみなされ、大手製薬会社は、それらの業務を請け負う企業に引き継いだ。彼らが本社の業務として行っていたのは、臨床試験中の患者のモニタリング、データの分析、規制当局との連絡、生物統計学的分析、患者への供給品の整理、市場での有害事象の確認、その他臨床開発に必要なさまざまな業務であった。こうした新しい組織は「医薬品開発業務受託機関（CRO）」と名付けられ、生き残りと成長のために、受注を獲得しなければならなかった。

製品も

人材や施設資産と同様に、製品資産もスクラップ置き場行きとなった。これらは特許の有効期限が切れた製品であり、過去には健全な利益を上げていた製品である。それらは、十分な利益をもたらさない製品がソーセージ製造機を詰まらせているとみなされ、大手製薬会社はこれらの製品の製造を中止し、かつての忠実な顧客に自社製品をコピーし、サービスを提供する他の企業に任せた。

ジェネリック医薬品と呼ばれるコピー企業は、大手製薬会社の残した遺産を収益性の高いビジネスに変え始めた。

あとがき

ここまでお読みいただいた内容は2015年に公開されたものである。当時はほとんど、いやまったく関心が持たれていなかった。

少なくとも私には、COVID-19によって人々、特に患者が大手製薬会社に次のような疑問を投げかけているように思える。

なぜ有効な薬物治療がほとんどなかったのか？

信頼できる抗原抗体検査はどこにあったのか？

なぜ重要な材料を中国とインドのみに頼っていたのか？

緊急承認のための全く新しいワクチン開発にはどのようなリスクがあったのか？

あなたにも独自のリストがあるかもしれない。

私のアドバイスは、あなたのリストを、あなたの利益を代表する政治家、または政治家たちに送ることだ。