集団心理・大衆形成・グループシンク

ワイザー – より賢く | グループシンクを超えてグループを賢くする
Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter

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目次

  • はじめにグループシンクを超える
  • 第1部:集団はいかにして失敗するのか
    • 第1章 高望みから大失敗へ
    • 第2章 エラーの増幅
    • 第3章 カスケード
    • 第4章 グループの極性
    • 第5章 「誰もが知っていること」
  • 第2部:集団が成功する方法
    • 第6章 失敗を減らすための8つの方法
    • 第7章 改善のためのフレームワーク 解決策を特定し、選択する
    • 第8章 群衆が賢明なのはどんなときか?
    • 第9章 専門家を活用する方法
    • 第10章 トーナメント活用のヒント
    • 第11章 予測市場
    • 第12章 一般の人に聞いてみる
    • 第13章「一球入魂」
  • おわりに明るい未来
  • ノート
  • 謝辞

『著者について』

『Wiser』は、より賢明な意思決定を行うために集団の知恵をどのように利用するかについて書かれた、最も賢明な本である。サンスタインとヘイスティは、現代で最も優れた社会科学者であり、彼らの知恵が本書にも表れている。すべてのマネジャーは、彼らが提供する洞察力を知る必要がある。

-マックス・ベイザーマン、ハーバード・ビジネス・スクール教授、『The Power of Noticing』著者

「サンスタインとヘイスティは、行動経済学と集団に関する最先端の研究を、サンスタインの慌ただしい西武での経験から得た現実的な洞察と織り交ぜている。Wiserは、米国大統領であろうと中小企業の経営者であろうと、組織のリーダーが失敗を減らし、より良い意思決定をするのに役立つだろう。

-コンソナンス・キャピタル・パートナーズ創立パートナー、元オバマ大統領補佐官、政策担当副参謀長 ナンシー・アン・デパール

はじめに

グループシンクを超える

最近、あるプロジェクトの終了が予想よりかなり遅れたことはないか?あなたは計画の誤謬に陥っている。つまり、実際よりもはるかに早くタスクを完了することを期待している。

あなたは、自分が最近気に入った映画を友人が気に入ってくれると確信しているか?自分が好きなものは、他の人も好きだろうと考える、自己中心的なバイアスに陥っている可能性がある。

人は、長期的な視点を無視し、損失を過度に恐れ、非現実的な楽観主義を示し、自分勝手な判断をし(「何が公正で、何が自分にとってベストか!」)、リスクにうまく対処できない傾向がある。このような理由から、私たち一人ひとりは、個人として多くのトラブルに巻き込まれる可能性がある。

ここ数十年、人がどのように考え、行動し、時には失敗するのかについて、ブレイクスルー研究が行われてきた。行動科学者は、人間があらゆる種類の間違いを犯すことを明らかにした。この観察自体は、ニュースではない。重要なのはその詳細で、私たちがどのような間違いをするのか、そしてその理由は何なのか、ということだ。

社会科学者、特にダニエル・カーネマン (Daniel Kahneman)は、このテーマに関する名著の中で、2つの思考方法、すなわち速い思考と遅い思考を区別している1。速い思考は、行動科学者がしばしばシステム1と呼ぶものに根ざし、迅速、自動、感情、直感的なものである。行動科学者がよくシステム1と呼ぶものに根ざした速い思考は、迅速、自動的、感情的、直感的であり、システム2と呼ばれるものに根ざした遅い思考は、ゆっくり、計算的、熟慮的である。特に複雑な状況で何をすべきかを知りたい場合、システム1は信頼できない(急いで問題から逃げるのには向いていますが)。システム2がうまく機能している場合、ゆっくり考えることは重要な安全装置となる。なぜなら、数字を実行し、通常は正しい解決策を導き出すことができるからだ。残念ながら、システム1が優位に立つことが多く、個人が犯すエラーの多くはシステム1が原因である。

しかし、グループの場合はどうだろうか。本書では、まず簡単な質問から始める。グループは通常、個人のミスを修正するのだろうか?その答えは、「正しくない」である。むしろ、集団が間違いを増幅させることが多い。例えば、「計画の誤り」に関して言えば、集団は個人よりもさらに悪いということが判明している。グループ内では、システム1が大きな力を持っている。

さらに、もうひとつの疑問がある。集団は個人の過ちを正すことができるのか?その答えは、「できる」である。私たちは、その方法を説明することを目的としている。

グループは、簡単で非公式な方法や戦術の助けを借りて賢くなることがある。簡単な戦術:グループのリーダーは、黙って他の人に話をさせるのが一番うまくいくことが多い。少し単純ではない方法 マネージャーは、グループのメンバーに特定の役割を与えることで、グループが必要な情報を得る可能性が高くなり、より効果的であることが多い。賢明なグループは、既存の慣行や今後の決定事項の脆弱性を特定するために、「レッドチーム」を採用することがある。グループや企業内で知恵を高めるには、ある種の社会的規範を育成する必要がある。それは、チームプレーヤーであることの意味を再定義することであり、グループに従うことでも、楽しい話をすることでも、ボスの明白な才能に無条件に熱意を示すことでもなく、新しい情報を追加することなのである。

時には、よりフォーマルなアプローチをとることで、グループが最もうまくいくこともある。トーナメント、予測市場、パブリック・コメント・プロセスなど、集合知を獲得し、向上させるための素晴らしい機会を提供する最新のテクノロジーを活用することもできる。ところで、この本のタイトルは私たちが考えたものではなく、見ず知らずの人たちがあるウェブサイトで制作したものである。この話はまた後日。

また、生物学と現代のコンピューターサイエンスの中心的な区別を適用している。この区別は、意思決定や問題解決の作業を、創造的な発散思考段階と批判的な解決策統合段階に分けることで、あらゆる種類のグループプロセスを改善するのに役立つのである。このセミナーでは、グループプロセスがうまく機能していない、あるいは十分に機能していないことに頻繁に直面し、どうすれば物事を正すことができるかを知りたがっているあらゆる分野の管理者に、多くの具体的な提案をする。

頭数は1つより多い方がいいのか?

人類の歴史が始まって以来、人々は集団で意思決定を行ってきた。現代社会では、会社、法律事務所、教育委員会、労働組合、宗教団体、政府、国際機関などでそうしている。このように、人々は大なり小なり集団で集まり、何をすべきかを決定してきた。二人寄れば文殊の知恵と言うが、三人寄れば文殊の知恵、四人寄れば文殊の知恵、そして百人寄れば文殊の知恵、千人寄れば文殊の知恵と、物事がうまく運ぶのは当然のことだ。(第8章で、集団思考の力を説明し、制約するいくつかの数学的結果について述べる)。もしグループのメンバーがお互いに本気で話し合えば、彼らは学び、より良い選択をすることができ、グループはメンバーの一部または多くが犯した間違いを正すことができる。

この楽観的な考え方は、長い間受け継がれてきた。その代表的なものは、集合知の初期の提唱者であるアリストテレスに直接たどることができる。彼は、人々が「全員が集まれば、……個人ではだめでも集合体として、少数の優れた者の質を超えることができる」と主張している。審議のプロセスに貢献する人がたくさんいるとき、それぞれが自分の善意と道徳的思慮分別の分け前をもたらすことができる。…ある者はある部分を評価し、ある者は別の部分を評価し、全員が一緒にすべてを評価する」2。

アリストテレスは、集団のメンバーが一緒に審議することで、自分たちの知っていることを足し合わせ、間違いを無視することで、「少数精鋭の質」を高めることができる可能性に注意を払っていた。重要なポイントは、人によって情報群の異なる部分を評価し、全員がすべてを評価するように導くという、情報集約に関わることである。アリストテレスの主張が何を意味するのか、どうすればそれが真実になるのか、私たちは多くの時間を費やして考えていくことになる。

20世紀、哲学者ジョン・ロールズは同じようなことを言っている。「議論から得られる利益は、代表的な議員でさえ、知識と推論能力に限界があることにある。他の議員が知っていることをすべて知っている者はいないし、他の議員が協調して導き出せる推論と同じことをすべてできる者もいない。議論とは、情報を組み合わせ、議論の幅を広げる方法である」3 ロールズのテーマは民主主義であるが、彼の指摘は、私的か公的か、小規模か大規模かを問わず、すべての集団に及ぶものである。

しかし、実際に集団は少数精鋭の質を超えることに成功しているのだろうか。実際、集団は情報を結合し、議論の幅を広げることができるのだろうか。企業はこの偉業を成し遂げているのだろうか。政府関係者はそうだろうか?残念ながら、人類という種の歴史を振り返ると、集団がその潜在能力を発揮できないことがあまりにも多い。それどころか、多くの集団が愚かであることが判明している。失敗する運命にある製品に賭ける。絶好のチャンスを逃す。マーケティングに失敗する。そして、その投資や戦略は失敗し、その過程で何百万人もの人々を傷つける。

集団が良い決断をする可能性があるかどうかという問題については、さまざまな立場の指導者の間で意見が大きく分かれている。ビジネスでは、多くの著名なリーダーが、「多くの人を巻き込むことで、失敗に対する安全策を講じなければ、良い決断はできない」と主張している。政府においても、フランクリン・デラノ・ルーズベルト大統領のような有名なリーダーたちは、同じことを信じる傾向がある。一方、あまり成功しなかった大統領たちは、自らを孤立させ、同じ考えを持つ少数のアドバイザーたちの意見に耳を傾けてきた。多くの業界では、「良い決断をしたければ、たくさんの人と話をしろ」というのが通説になっている。

一方、自分自身の判断に大きな自信を持ち、集団での判断やアドバイザーからのほとんどのインプットは気が散って時間の無駄になりがちだと考えるリーダーも身近にいる。(多くの専制君主や一部の天才はこのように考える傾向がある。時には成功することもある。暴君を含む一部の指導者は本当に非凡で、自分自身で物事を考え抜くことができる。しかし、失敗することの方が圧倒的に多い。)

彼らの自信は妄想的であり、極端である。しかし、彼らを完全に否定する前に、一歩立ち止まる必要がある。集団でよい意思決定をするのは難しいことであり、その難しさゆえに、努力に見合うだけの価値があるのかどうか、私たちに疑問を抱かせることもある。人によっては、良いグループ討論はめったにない経験である。経済学者は、意思決定の価値を、意思決定のコストとエラーのコストという2つの観点から評価することを提案している。集団での判断は、多くの人が関与するため、判断のコストを増加させる。また、そのような判断は、集団が結果的に判断を悪くするのであれば、誤りの数と規模(したがって誤りコスト)を減らすどころか、増やす可能性がある。

この点から、グループ・シンクが浮かび上がってくる。アーヴィング・ジャニスが最初に提唱したこの考え方は、集団が画一化と検閲に向かう傾向があることを示唆している4。ジャニスの言うとおり、私的集団も公的集団も、集団での審議にもかかわらずではなく、審議のために失策をすることが多い。企業、労働組合、宗教団体などは、熟慮の末に悲惨な決断を下すことが少なくない。政府も同じである。

グループシンクという言葉は印象的であり、当然のことながら一般的な辞書に登録されている。しかし、多くの研究者がジャニスの主張を裏付ける証拠を見つけようと試みたが、ほとんど成功しなかった5。ジャニスは、集団が結束しており、非常に指示的なリーダーシップを持ち、専門家から隔離されている場合、特に集団思考に陥りやすいと考えた。5

しかし、正確にはランダム化比較試験ではないケーススタディから結論を導き出すのは危険であり、いずれにせよ、他のケーススタディ(ニクソンのホワイトハウスやスペースシャトル「チャレンジャー」の打ち上げを含む)はジャニスの主張を支持するものではない。ジャニスが強調したものも含め、特定の集団の特徴を集団思考と結びつける実験研究は一貫して失敗している6。ジャニスの刺激的な説明は、集団がどのようにうまくいかないかについての正確な説明や集団の成功のための有用な指針としてではなく、文学作品のようなものと見ることができる。

カーネマンの『Thinking, Fast and Slow』だけでなく、アリエリーの『予想どおりにいかない』、マライナサンとシャフィアの『Scarcity』、ターラーとサンスタインの『Nudge』などに代表されるように、ジャニスは近代行動科学の台頭以前に理論を構築しており、独立した文献になっている7。われわれはこのギャップを埋めることを目指している。われわれは、行動経済学を含む行動研究を、集団パフォーマンスの問題に直接的に接触させたいと考えている。

このようにして、われわれはグループシンクの考えを超えて、グループの失敗(チームや組織が関与するビジネスや政府の失敗を含む)の問題をより正確に理解し、潜在的な解決策を明らかにすることを目指すのである。われわれは、数十年にわたる研究(一部はわれわれ自身の研究)から、様々な審議グループの失敗を説明するメカニズムを特定し、成功する実践への道を指し示すのに役立つものを精緻に説明する。最も建設的なアイデアの多くは、すぐに実行でき、大きな影響を与える小さなステップの驚くべき価値を示している。数え切れないほどの企業が、従業員や顧客のためにもっと良いことをすることができる。政府機関や、慈善団体、宗教団体、教育機関など、その他多くの団体にも同じことが言える。

私たちが知っていることを共有する

私たち2人は、長年にわたって集団の意思決定について研究してきた。本書は、私たち自身の実証的な研究と経験に大きく依拠している。

2009年から2012年まで、私たちの一人 (Sunstein)はホワイトハウスの情報規制局 (OIRA)の長官を務めていた。OIRAは、環境保護、労働安全、ヘルスケア、移民、農業、国土安全保障など、さまざまな分野の連邦規則制定を監督する役割を担っている。連邦政府では、他の多くの場所と同様、集団での意思決定が主流であり、大規模なプロジェクトや政策の運命は集団力学に左右されることがある。

OIRAのプロセスのポイントは、重要な規則や要件が法律に合致し、実際に米国民に利益をもたらし、不当なコストが発生しない可能性を高めることである。このプロセスがうまく機能するのは、連邦政府のさまざまな機関が、それぞれ独自の情報を持ちながら、自分たちの知っていることを共有し、より良い結果を生み出すことができるためである。例えば、経済諮問委員会には経済効果に関する専門家がいる。環境保護庁 (EPA)には、環境に関する専門家がいる。米国通商代表部は貿易の影響について非常に詳しい。科学技術政策局には、科学的な専門知識が豊富である。異なるオフィスや部署の人々が自分の知っていることを自由に発言できれば、グループとしての意思決定はより良いものとなり、大きな間違いを避けることができる。

例えば、EPAが発電所からの大気汚染を減らすための規則を検討している場合、連邦政府内の他の人たちからの情報が必要である。経済や科学の知識も必要であるし、貿易に関する知識も必要かもしれない。確かに政府機関には専門家がいるが、その分野の他の専門家の意見を聞けば、より良い判断ができる可能性が高い。これから強調するように、重要な視点が無視されないように特定の役割を割り当てることは、うまく機能しているグループの特徴である。また、システム2思考の典型例である注意深い費用便益分析は、グループバイアスを含む行動バイアスを克服するための重要な方法である。

同じようなことが外交政策の分野でも言える。良いプロセスという言葉は退屈に聞こえるかもしれないが、国家が外交政策の失敗を回避したり、賢明な決定を下すのは、リーダーが知るべきことを学び、貴重な情報が欠落したり失われたりしないよう、「良いプロセス」が確立されている場合が多い。ホワイトハウスでは、そのプロセスを運営するのが国家安全保障顧問の仕事である。この役割を担う人が独裁的であったり、多くの人が考えていることを十分に考慮せずに進めると、プロセスはうまくいかなくなる可能性がある。

ブッシュ政権時代の「イラクに大量破壊兵器がある」という判断は、情報の選別と集約が適切に行われなかったプロセス全体の失敗であったこともある。オバマ政権では、オサマ・ビン・ラディンへの攻撃は賭けであったが、国家安全保障顧問のドニロンが見事なプロセスを運営し、大統領に見事な情報を提供し続けたので、良い決断であった。

自己満足、不安、そしてハッピートーク

優秀なマネジャーは、情報集約のメリットを痛感しており、役割分担によって「ハッピートーク」のリスクを軽減できることを知っている。ハッピートークとは、グループのメンバーが「すべてがうまくいっている」「もっとうまくいきそうだ」「何も心配することはない」と言うことだ。私たちは、ハッピートークがグループの失敗の原因であると考え、それがなぜ有害であるかについて、少しお話したいと思う。実際、ハッピートークは本書の主要なターゲットである。

政府では、他の場所と同様に、役割分担だけでは十分ではないかもしれない。リーダーの世界は、「自己満足型」と「不安型」の2種類に分けることができる。不満足なリーダーは、リラックスし、明るく、満足している。物事は完全にコントロールされていると考えている。これに対して、心配性のリーダーは、起こりうる災害に目を向けている。物事がうまくいかず、制御不能に陥ることを恐れている。

不満足な人々は、エネルギー、興奮、熱意、楽観主義に満ちている。彼らは自分のプロジェクトを信じる。その熱意は伝染しやすい。例えば、オバマ政権では、ほとんどの職員が自己満足に陥っていなかったが、一部の職員は、「医療保険改革法」はわずかな不具合で実施される、民主党と共和党は協力する、政策は政権の期待通りに機能すると考えていた。

自己満足に浸る人は、非常に好感が持てる傾向がある。完璧なチームプレーをするように見える。素晴らしいストーリーを語ることができる。中には、先見の明がある人もいる。どんな船も揺るがさない。浮き浮きしていて、笑顔が絶えない。彼らはたくさんのアイデアを持っており、その多くは素晴らしいものである。彼らはハッピーで、ハッピーな話を好む傾向がある。このような人たちを採用し、昇進させたいと思う。名前は伏せるが、どの大統領府にも、他の多くの職場と同様に、自己満足で気楽な人たちがたくさんいる。

これに対して、心配性の人々は、楽観的で、親切で、熱心でさえあり、笑顔に満ちているかもしれないが、心配、懐疑、疑いに悩まされてもいる。自分たちのプロジェクトを信じ、成功させたいと願っているが、不安な人たちは、いたるところに障害やマイナス面、課題を見出する。オバマ政権の自己満足な人たちと一緒に仕事をすると、不安な人たちは、時に疑い深く、集中し、否定的で、時には厳しい表情になる。そして、「何が問題なのか?こんなことまで考えていたのか?なぜ、それを計画しなかったの?」といった具合に。

2人の名前を挙げよう。2010年から2012年まで政策担当の副長官を務めたナンシー・アン・デパールは、典型的な心配性な人物だ。デパールは、多くの行政経験を積んできた。有能で、賢く、熱心な人たちが、特に隅々まで目を配り、最悪のシナリオを考えていなければ、大きな間違いを犯す可能性があることを、彼女は痛切に感じている。彼女は非常に公平で、世界で最も親切な人の一人であるが、常に微笑んでいるわけではない。人の目を見て、その人の計画を疑ったり、きっぱりと断ったりすることに何の問題もないのは、彼女が決して自己満足に浸っていないからでもある。

こんな話もある。サンスタインがOIRAを運営していた頃、デパールはある夜遅く、軽い不安げなメールを送ってきた。”規制はどうなっている?」と。サンスタインは、彼女がどの規制のことを言っているのか分からなかった。サンスタインは、どの規制のことかわからなかったが、「どの規制かわからないが、ほとんどの規制がうまくいっているので、この規制もうまくいっている可能性がある」と答えた。デパーレは短く答えた。”ハグ “だ」。

サンスタインは少し驚き、また感動した。デパーレはいい人だが、ハグを送ることはあまりない。サンスタインは、「今年一番の素敵なメールだ」と答えた。デパールはすぐに返事を書き、「温室効果ガス」を意味する「ghg」と書いたところ、携帯電話が自動修正して「ハグ」になってしまったと説明した。(まあいいや)。

デパールはハグ派ではない。ハッピートークが嫌いなのだ。彼女は、周りの人たち、そして彼女の下にも上にもいる人たちを、時には少し不愉快にさせながらも、ずっと賢くしてくれる。歴史を振り返ることはできないが、もし彼女がオバマ政権で働き続けていたら、2013年のHealthCare.govの問題解決はうまくいき、ウェブサイトは機能しただろう、という議論はある。そうであろうとなかろうと、不安は精神を集中させ、不安なリーダーは多くの精神を集中させる。不安は、他の感情と同じように伝染しやすいものである。

オバマ大統領の1期目、ジェフ・ジエンツは経営局副局長を経て、経営予算局局長代理を務めた。明るく、面白く、温和で、眉間にしわを寄せることも少ない。しかし、いざとなると、不安でたまらない。民間企業では、スーパースター経営者として知られていた。2013年、HealthCare.govの初期に起きた大失敗の際、オバマ大統領はザイアントに問題の解決を依頼し、ザイアントはそれを実行に移したという実に賢明な行動をとった。また、ザイアントを国家経済会議のディレクターとしてホワイトハウスに呼び戻したことも賢明な判断だった。

優れた経営者は、同僚や部下に忠誠心や愛情を抱かせなければならないが、ザイアントは、不安と好感度と有能さを併せ持つ、並外れた能力を持っている。ザイアンスのことを「クォーターバック」と呼ぶ同僚もいるが、それは彼の投げる腕が素晴らしいからだけでなく、彼のリーダーシップ能力が、ハッピートークではなく、洞察力とパフォーマンスで発揮されるからだ。

デパールやザイアントのような心配性の人間は、ビジネスでも政府でも、集団思考のリスクを切り抜け、それを克服するために必要不可欠な存在だ。彼らは、第6章で説明した「悪魔の代弁者」のような役割を果たすが、それよりもずっと優れているのは、彼らが本気で、何の駆け引きもしないことを誰もが知っているからだ。彼らは、自分が考えていることを口にする。さらに良いことに、彼らは恐れることを口にする。まったく異なるスタイルで、「何がうまくいかないのか?」と問い続ける。

最終的にグループがうまくいくのは、不安なリーダーがいるからであり、それゆえに分散した情報を入手・集約し、メンバーが知っていることをすべてグループが知っているようにすることができるからだ。また、不安は大きな動機づけとなるため、グループには学習能力がある。集団には少しの不安が必要であり、もしかしたら多くの不安が必要かもしれない。そして、知るべきことを知ることができる文化が必要なのである。

現実主義、楽観主義、そしてより賢明なグループへの道

良い知らせは、もし議論が適切に構成され、グループが正しい規範と実践を採用するならば、そのような文化を作り出すことができるということである。しかし、現実の世界では、議論はしばしば人々を誤った方向へ導く。多くのグループは、メンバーの間違いを正すことができない。それどころか、間違いが増幅されることも少なくない。もし、グループのメンバーが非現実的なほど楽観的であれば、グループはさらに非現実的なことをする可能性がある。もし、会社の中の人々が長期的なことにあまりに注意を払わないなら、その会社はおそらくひどい近視に悩まされることになるだろう。行動科学者が発見した判断ミスが、グループ考察の結果として修正されたという証拠はない。

企業や公務員、宗教団体が犯す最も深刻な失態の多くは、ここで追跡するような問題の直接的な結果である。企業が発売した製品を誰も買おうとしないのは、疑い深い人たちがチームの一員になろうとして沈黙してしまったためであることが多い。役人が提案した環境規則があまりにも弱すぎたり、強引すぎたり、あるいは単に方向性が間違っていたりするのは、多くの場合、集団討論が失敗したためである。

これから述べるように、賢明なグループとそのマネージャーは、最適とは言えないグループプロセスのリスクを十分に認識し、それに対抗するための具体的な手段を講じている。インターネットの台頭により、そのような手段を講じる機会はかつてないほど増えている。グループは、メンバーの持っている情報をプールすることができる。また、何百、何千、あるいは何百万もの人々の分散した知識を利用することもできる。

私たちは、経験則に基づく研究をもとに、グループをより賢くするための具体的な解決策をいくつか挙げている。これらの解決策の中には、管理職にとって、リーダーシップ、決意、理解、そして少しの創造性を必要とする簡単なものもある。また、最新のテクノロジーを活用することで、時間とリソースの両方を投資する必要がある場合もある。また、非公式で一晩で解決できるものもあれば、少なくともある程度の形式を必要とし、事前の計画が必要なものもある。また、グループごとに異なるアプローチもある。

本書の繰り返されるテーマの1つは、1つのサイズがすべてに適合するわけではないということだ。しかし、もしグループとそのリーダーが、物事がどのようにうまくいかないのかを十分に理解すれば、物事をうまく進めることができるようになる。

プラン

本書は2つのパートに分かれている。第1部では、グループの失敗の原因を探る。第1章では、なぜ私たちはグループで問題を検討し、議論するのか、その際に私たちが望むことは何か、そしてグループが直面する課題について説明し、その背景を確立している。主な焦点は、グループがいかにして重要な情報を得られないか、また、リーダーやメンバーがいかにして反対者や異なる視点を持つ人々に「黙れ」と言うかということである。

第2章から第5章では、集団が失敗する4つの原因について考察している。第1に、集団は単にメンバーの誤りを正せないだけでなく、誤りを増幅してしまうことがある。第2に、集団が群れをなしてしまう。集団のメンバーは、たとえその発言や行動が集団を不幸な、恐ろしい、あるいは悲劇的な方向に導くとしても、最初に発言したり行動したりした人の発言や行動に従うからだ。第3に、集団はより極端になる傾向がある。例えば、過度の楽観主義に陥りがちな集団が、内部での議論の結果、さらに楽観的になる場合などである。第4に、共有情報を重視し、非共有情報を犠牲にすることで、一人または数人が持つ重要な情報、おそらくは邪魔な情報をグループに与えないことである。

第2部では、グループの成功の源泉について考察する。第6章では、まず、失敗のリスクを減らすために使える7つの方法(そのほとんどは極めて単純なもの)について説明している。それぞれの方法は、第1部で明らかにした4つの失敗を打ち消すように設計されている。私たちの焦点は、グループ審議とそれをより良くする方法にある。われわれは、自己沈黙するリーダーの重要性と、暗黙的または明示的な役割分担の価値を強調する。

第7章では、(1)潜在的な解決策のリストの特定と(2)望ましい解決策の選択という2つの非常に異なるプロセスを区別することの重要性について詳述している。潜在的な解決策のリストを特定する際、グループは柔軟で想像力に富み、物事をオープンにするために少しずさんでもなければならない。実際の解決策を選ぶときは、きっちりと分析し、物事を絞り込んでいくことが大切である。多くのグループは、この2種類の問いを混同し、特に、解決策の候補リストを作成するために物事をオープンにすべき段階で、物事を閉じてしまうために、うまくいかない。この区別は第7章で詳しく説明するが、この本全体を通して心に留めておくと役に立つ。

第8章では、「群衆の知恵」と呼ばれるものについて考察する。この考え方は、統計的グループ、つまり、メンバーが互いに全く議論することなく、独立して質問に答えたり問題を解決したりするグループの、時として驚くべきパフォーマンスを称賛することに等しい。われわれは、群衆の知恵はいくつかの簡単な算術から生まれることを示し、同じ算術で群衆が賢明でないことも説明できることを示す。ある状況下では、統計的集団はうまくいかないが、それがどのような状況かを説明する。集団、特に企業にとって、群衆が常に賢明であると仮定するのは間違いである。それよりも、なぜ、そしていつ、群衆が賢明であることが判明したのかを理解し、その理解に基づいて集団討議を改善する方がずっと良い。ここでの中心的なポイントは、多様性と反対意見の重要性である。

第9章では、専門家の役割について述べる。専門家を追いかけることは、しばしば大きな間違いであることを示す。正しい答えを得たいのであれば、最も優れていると思われる専門家を探すのではなく、多くの専門家に相談した方が良い。

第10章、第11章、第12章では、より創造的な新しい方法を模索し、しばしばインターネットを駆使してアイデアを得ることがある。例えば、官民ともに、大人数でアイデアを出し合うトーナメントのようなものが画期的に活用されている。たとえ賞金が少なくても、このようなアプローチはブレイクスルーイノベーションを生み出す可能性がある。

第11章では、予測市場について述べる。予測市場とは、例えば、製品や映画がうまくいくかどうか、天気が悪くなるかどうか、指導者が職を失うかどうかなど、人々にお金を賭けてもらうものである。第12章では、パブリックコメントを求めることで、グループがいかに多くのことを学ぶことができるかを述べている。

第13章では、不思議なファクターCに出会う。これは集団知能因子で、特定の性格特性(特に社会的感受性)が集団のパフォーマンスを向上させることを示唆するものである。賢明な集団は、インセンティブとアーキテクチャーの組み合わせに依存しているが、特定のパーソナリティーの恩恵も受け、それを育成し、生み出す手助けをすることができる。個人的な特性には、生まれつきのものもあれば、学ぶことのできるものもある。バスケットボールの歴代最高選手であるマイケル・ジョーダン(レブロン、ごめん)は、偉大な学習者だった。要素Cに関して、彼はかなり良くなった。グループには、マイケル・ジョーダンのような人はまずいないが、複数の種類の学習を促進することで、はるかにうまくいく。

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おわりに

明るい未来

明確な理由により、グループのパフォーマンスが低下することがよくある。場合によっては、集団はメンバーの誤りを正すことができないだけでなく、誤りを増幅してしまうこともある。このように、個人で見られる行動の偏りは、集団の中で再現され、しばしば悪化する。集団の構成員個人が誤りを犯しやすいのに、集団全体がその誤りを正すと考えるのは大きな誤りである。

賢明なグループとそのリーダーは、このようなリスクに常に注意を払い、人々のインセンティブを変えようとする。ハッピートークは求めない。賢いリーダーは心配性である。たとえ地位の低いメンバーであっても、自分を黙らせ、他のメンバーに話をさせることで、情報を引き出す手助けをする。もし、グループのメンバーが(公式または非公式に)ある種の役割を果たすよう求められたら、情報が失われる可能性ははるかに低くなる。これまで述べてきたように、連邦政府でしばしば用いられる「エクイティ」という考え方は、グループが必要な情報を得る可能性を高めるものである。

賢明なリーダーは、チームプレーヤーであることの意味について特別な考えを抱いている。それは、現在の大多数の意見に同意するのではなく、価値ある情報を追加することである。リーダーたちは、異論を唱えることを罰することなく、また報いるような文化をつくる。それは、異論を唱える人ではなく、グループを守るためである。集団は、統計的な平均化と熟慮を組み合わせるための手段を講じることができる。たとえば、議論を始める前に、人々の個人的な見解が表明され、記録されるようにする。

将来に向けて、最も有望な技術革新のいくつかは、現代のテクノロジーによって支えられている。トーナメントは素早く、ほとんど即座に作成することができ、多くの競争相手を巻き込むことができる。その中には、役に立つ、あるいは驚くべきアイデアを持っている人もいるはずだ。予測市場は、適切なインセンティブを生み出すので、しばしば機能する。パブリックコメントのプロセスがあれば、民間団体も公的団体も、直接交流のない、あるいは交流できない無数の人々から情報を得ることができる。また、既存の選択肢の中から選ぶだけでなく、新しい選択肢を開発しようとするグループには、多くの利用可能な戦略がある。新しい技術には限度がある。

集団が失敗すると、集団のメンバーだけでなく、その影響を受けるすべての人に悲惨な結果がもたらされることが多い。しかし、数十年にわたる経験的研究と最近の技術革新により、実用的な安全策、修正策、強化策が提供されていることは朗報である。いくつかの明確なステップを踏むことで、グループはより賢くなることができる。

謝辞

この短い本を書き始めるまで、とても長い時間がかかった。私たちは、市民や陪審員による審議を含むいくつかの共同作業の後 2007年にこの本を書くことを決めた。しかし 2009年にサンスタインがオバマ政権に移ったため、このプロジェクトは中断され、2012年に再び着手した。本文にあるように、この本にはサンスタインの経験と、政府で何がうまくいき、何が少しうまくいっていないかという感覚が生かされている。

特に重要な場面で忍耐強く、素晴らしい指導をしてくれた優秀な編集者ジェフ・ケーホーに感謝している。また、3名の匿名の査読者の方々からは、素晴らしいコメントと全般的なインスピレーションをいただいた。サンスタインは、これらの疑問について何度も議論してくれた妻のサマンサ・パワーに、ハスティは、いつも最高のアイデアを持っているナンシー・ペニントンに、特に感謝の意を表する。ダニエル・カンターは素晴らしい研究支援と素晴らしいコメントをくれた。

私たち二人はこのテーマについて非常に多くの研究を行っており、本書はその研究の一部、とりわけCass R. SunsteinとReid Hastieの”Garbage In, Garbage Out? Some Micro Sources of Macro Errors,” Journal of Institutional Economics (2014), and Cass R. Sunstein, “Group Judgments,” New York University Law Review 80 (2005): 962-1049. 後者の論文の多くは、Cass R. Sunstein, Infotopiaに掲載されている。後者の論文の多くは、Cass R. Sunstein, How Many Minds Produce Knowledge (New York: Oxford University Press, 2006)に収録されている。Journal of Institutional EconomicsとNew York University Law Reviewの編集者から、この資料の利用を許可されたことに感謝したい。また、Daniel Gigone and Reid Hastie, “Proper Analysis of the Accuracy of Group Judgment,” Psychological Bulletin 121 (1997)を引用した。149, 161-162;およびReid Hastie, “Review Essay: Reid Hastie, “Experimental Evidence on Group Accuracy,” in Information Pooling and Group Decision Making, ed. Bernard Grofman and Guillermo Owen (Greenwich, CT: JAI Press, 1986), 129-158.がある。より専門的な発表に興味のある読者は、その著作を参照されたい。

著者について

Cass R. Sunstein ハーバード大学ロバート・ウォームズレイ教授。ハーバード大学法学部の行動経済学・公共政策プログラムの創設者でありディレクター。2009年から2012年までホワイトハウス情報規制局長官、2013年から2014年まで情報通信技術に関する大統領検討会委員を務める。行動経済学の応用について、多くの国や民間企業と協働している。主な著書に『Simpler: The Future of Government』『Nudge: リチャード・H・ターラーとの共著『Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness(健康、富、幸福に関する意思決定の改善)』など。

リード・ハスティは、意思決定、特にグループによる意思決定の心理学の専門家である。Rational Choice in an Uncertain World(不確実な世界における合理的選択)』などの学術書を執筆・共著。現在、シカゴ大学ブース・スクール・オブ・ビジネスでラルフ&ドロシー・ケラー特別教授(行動科学)を務めている。

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