ローカリゼーション・脱中央集権・分散化

ヒトデとクモ | リーダー不在組織の止められない力
The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations

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目次

  • はじめに
  • 1 MGMの過ちとアパッチの謎
  • 2 クモとヒトデとインターネットの大統領
  • 3 ヒトデの海
  • 4 5本足で立つ
  • 5 カタリストの隠された力
  • 6 分権に挑む
  • 7 コンボ・スペシャル:ハイブリッド組織
  • 8 スイートスポットを求めて
  • 9 新しい世界
  • 資料
  • 謝辞
  • 索引

その他の前評判

eBayからGoogle、Skypeからcraigslistまで、ヒエラルキーから群衆の知恵への顕著なシフトをカタリストとして、触発された個人がいる。OriとRodは、この市場ポピュリズムの次の犠牲者にならないための方法、あるいは、もしあなたがその気になれば、脆弱な既存企業に対抗するための戦略について鋭い洞察を提供している。”-Randy Komisar,著者

-ランディ・コミサー(著者、スタンフォード大学教授、パートナー)クライナー・パーキンス・コーフィールド&バイヤーズパートナー

非常に読みやすく、非常に面白い。ベックストロムとブラフマンは、リーダー不在の組織という、現代ではあまりに評価されないアプローチについて、力説している

-ロバート・S・リーフ、国際名誉会長 バーソン・マーステラ

「ヒトデとクモ」を読むと、二人の先見の明のある人物の心の中に飛び込むようだ。

-キャロライン・マイス、『ANATOmy of the Spirit』『Sacred Contracts』の著者

ヒトデとクモは、分散型リーダーシップを理解し、使いこなすための重要なフレームワークを示している

-デビッド・ウォートン(タグボート・ベンチャーズ、マネージング・ディレクター)

『ヒトデとクモ』は、私たちの生活、文化、経済における分散化の重要性について、知的で説得力のある文章で説明している。著者が神経化学と経済学、社会学、心理学を織り交ぜながら、私を楽しませ、教育してくれた」学びたい人には同じことをするだろう。

-フレデリック・ラスキン(Ph.D.):スタンフォード・フォーギブネス・プロジェクト・ディレクター。著者:「Forgive for Good」

これは非常に印象的な本の一つで、私は会話の中でこの本を何度も取り上げている。国際的な非営利団体の責任者として、非階層的な組織に関する洞察は貴重なだけでなく、これからの私たちの活動にとって不可欠なものである

-ベネテック社CEOジム・フルクターマン氏

『ヒトデとクモ』を読む前は、組織やプロジェクトのあり方について、古い考え方の海で一人漂っているような気分になることがよくあった。今、私は自分の直感を肯定され、より大きな洞察力と自信、そして自分の考えを明確にする言葉を持って、前進している。そしてもちろん、他のヒトデも探している。

-キンバリー・カーライル、カーライル・エンタープライズ

ヒトデとクモ:リーダー不在の組織の止められない力

/オリ・ブラフマン、ロッド・A・ベックストロム.

私たちが書くことを強く望んだアリフに

そして、私たちを支えてくれた家族や友人たちへ

はじめに

まるで「ワルド王様」ゲームのようだった。しかし、ゲームをするのは子供ではなく、世界有数の神経科学者たちであった。そして、「ワルド」の代わりに探していたのは、巻き毛でセーターを着たおばあちゃんだったのである。誰のおばあちゃんでもいいのである。

神経科学者たちは、一見すると単純な疑問に答えようとしていた。私たちは皆、学校に行った最初の日の記憶や、おばあちゃんの記憶を持っている。しかし、その記憶はどこにあるのだろうか?それは、生物学だけでなく、世界のあらゆる産業、国際テロリズム、そして遠く離れた地域社会にも驚くべき影響を与えることになろうとは、彼らは知る由もない。

科学者たちは長い間、人間の脳は他の複雑な機械と同じようにトップダウン構造になっていると考えてきた。確かに、一生分の記憶を保存し、管理するためには、脳は命令系統を必要とする。海馬はその司令塔であり、特定の記憶を保存するニューロンはその司令塔に報告する。私たちが記憶を呼び起こすとき、海馬はまるで高速コンピュータのように、特定のニューロンから記憶を取り出す。初恋の人の記憶を呼び出したいときは、18,416番の神経細胞にアクセスするス。ニューロン番号18,416にアクセスする。小学校4年生のときの先生の記憶なら。…..。ニューロン番号46,124,394にアクセスするス。

この理論を証明するために、科学者たちは、特定の記憶を呼び出そうとするときに、特定のニューロンが活性化することを示す必要があった。1960年代から、科学者たちは被験者に電極とセンサーを取り付け、見慣れた物の写真を見せた。写真を見せるたびに、特定のニューロンが活性化することが期待されたのである。被験者は何時間も写真を見つめていた。科学者たちは、特定のニューロンが発火するのを見守り、待ち続けた。そして、待ち続けた。そして、待ち続けた。

その結果、特定の記憶と特定のニューロンとの間にきちんとした相関関係があるのではなく、混乱が生じたのである。被験者に写真が提示されるたびに、多くの異なるニューロンが点灯したのである。しかも、同じニューロン・グループが複数の絵に反応することもあった。

当初、科学者たちは、これは技術的な問題だと考えた。センサーが十分に精密でなかったのかもしれない。その後、何十年にもわたって、神経科学者たちはこの実験を繰り返し行ってきた。しかし、それでも意味のある結果は得られなかった。何が起こっているのだろう?脳のどこかに記憶があるはずだ。

マサチューセッツ工科大学のジェリー・レトヴィンという科学者は、「一つの記憶が一つの細胞の中にあるという考え方は間違っている」という解決策を提案した。それは、「記憶というものは、一つの細胞の中にあるという考え方は、明らかに間違っている」というものだった。レトビンの説では、海馬に報告する特定の神経細胞ではなく、記憶は脳のさまざまな場所に分散しているのだという。レトヴィンは、おばあちゃんの記憶をつかさどる神経細胞として、「おばあちゃん細胞」という言葉を作った。レトヴィンが描いた脳は、一見すると原始的で無秩序なものに見える。なぜ、このような複雑な思考機械が、このような奇妙な方法で進化したのだろうか?

直感に反するかもしれないが、この分散構造が、実は脳をより回復力のあるものにしているのだ。例えば、ある人の脳からある記憶を消したいと思ったとしよう。階層型モデルでは、特定の神経細胞を見つけ出し、それを叩けば、記憶は消えるだろう。しかし、レトヴィンのモデルでは、記憶を消すのはもっと難しい。ニューロンのパターンを消去しなければならないのである。

神経科学者がおばあちゃん細胞を探しているように、脳の外の世界に目を向けると、私たちは自然に秩序を求めるようになる。私たちは、身の回りのあらゆるものに階層構造を求めている。ファウチュン500の企業であれ、軍隊であれ、地域社会であれ、私たちの自然な反応は「誰が責任者なのか」という問いかけである。

この本は、誰も責任者がいないときに何が起こるかについて書かれている。上下関係がないときに何が起こるかについて書かれている。無秩序でカオスにさえなると思うだろう。しかし、多くの分野で、伝統的なリーダーシップの欠如が、産業や社会をひっくり返すような強力なグループを生み出しているのだ。

つまり、革命が起きているのだ

1999年、ノースイースタン大学の寮にいたショーン・ファニングが、世界を変えようとしているとは、誰も思っていなかった。18歳の新入生は、パソコンを打ちながら、「もし、人々が音楽ファイルを共有できたらどうなるのだろう」と考えていた。ファニングは、レコード業界に大打撃を与えることになる「ナップスター」を考え出した。しかし、ファニングはこの攻撃の先頭に立つことはなかった。すべての戦いは、音楽を共有する10代の若者、大学生、そして最終的にはiPodを持つビジネスマンの軍隊によって繰り広げられた。

地球の裏側、サウジアラビアからアフガニスタンに向かったオサマ・ビンラディンが、わずか数年の間に世界一のお尋ね者になるとは、誰も想像していなかっただろう。当時、彼の権力は限られているように見えた。洞窟の中で活動する人間に何ができるというのだろう。しかし、アルカイダが強力になったのは、ビンラディンが決して伝統的な指導者の役割を果たさなかったからだ。

1995年、内気なエンジニアがサンフランシスコのベイエリアで開催されるイベントのリストをオンラインに掲載した。クレイグ・ニューマークは、自分が立ち上げたサイトが新聞業界を永遠に変えることになるとは夢にも思っていなかった。2001年、引退したオプショントレーダーは、世界中の子供たちに無料の参考資料を提供することを目指した。彼は、自分の努力が、いつの日か何百万人もの見知らぬ人たちが「ウィキ」と呼ばれるものを使って、現代最大の情報集積所を作るようになるとは思ってもみなかったのだ。

レコード業界への打撃、9.11の攻撃、そしてオンライン広告と共同百科事典の成功は、すべて同じ隠された力によって推進された。この力は、抵抗すればするほど強くなる。混沌としているように見えるほど、その力は強くなる。コントロールしようとすればするほど、より予測不可能になる。

非中央集権は何千年もの間、眠っていたのである。しかし、インターネットの出現はこの力を解き放ち、伝統的なビジネスを倒し、産業全体を変え、私たちの関わり方に影響を与え、世界の政治に影響を及ぼした。かつて弱点とされていた構造、リーダーシップ、正式な組織の不在は、今や大きな資産となった。一見無秩序な集団が既存の制度に挑戦し、打ち負かしたのだ。ゲームのルールは変わったのだ。

このことは、ある有名な事件が驚くほど奇妙なものになろうとしていた米国最高裁の階段で、顕著に明らかになるであろう。

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第2章 クモ、ヒトデ、そしてインターネットの社長

1995年、Dave Garrison(デイブ・ギャリソン)はある問題を抱えていた。AOLやEarthlinkのような初期のインターネット・サービス・プロバイダー(ISP)であるNetcom社のCEOに採用されたばかりだったのだ。問題は、デイブがインターネットについて何も知らないということだ。さらに、自分よりさらに新しい技術を知らない銀行員から資金を調達しなければならない、という問題もあった。

10年後、カリフォルニア州サンタクルーズの海岸で、デイブはこう語った。「実は、私はパロアルト(シリコンバレー)のヘッドハンティング会社からインターネットの世界に引き抜かれたんだ。当時はまだインターネットが何なのか分かっていなかったが、会社の資金が底をつき、再び株式市場に出て資金を調達しなければならなくなったのである。だから、資金調達の合間にリムジンの中でインターネットについて勉強していたんだ。

1995年当時、「オンライン」という言葉の意味さえ知っている人は少なく、ネット全体のアーキテクチャを理解することはおろか、ウェブページのナビゲーション(「戻る」ためにはどうすればいいのか)にも苦労していたことを思い出してほしい。パリに着く頃には、リムジンのチュートリアルで、まるでプロのような口調になっていた。「一番良かったのは、フランスで、パリの一流ホテルにあるミシュランレストランでのことだ。その部屋には30人ほどの人がいて、みんないい格好をして、ドットコムの短パンとTシャツとは正反対の、ひそやかな声で話していた。私は、カリフォルニアから来たアメリカ人の好奇心の塊として見られているような気がした。このアメリカ人の若者から、世界を変えるコンピュータの話を聞いているような気がした。しかし、その時、私たちはつまずいた。投資家の一人が、「インターネットの社長は誰だ」と言い出したのだ。私たちは「大統領なんていないよ」という話をぐるぐるしたんだ。だから、とても。..とても面白かった。でも、これは1995年、つまり95年初頭のことだから、インターネットはまだ未知のものである。私たちは「ネットワークのネットワークだ」と説明し、「デパートの顧客全員がファッションで組織化され、情報を共有することで、パワーバランスが変化するとしたら、どんなことが起こるか想像してみてほしい」と説明したんだ。こういうことを並べると、人々は『こいつらは誰だ?それが何を意味するのかわからなかったので、とても興味深かった。でも、コミュニティとつながるための基本的な方法であることはわかったんだ」

デイヴの説明は、フランスの投資家にとって満足のいくものではなかった。フランスの投資家たちは、公募に応募するのであれば、誰かが責任者になって、このシステムが無秩序なものでないことを確かめたかったのだ。コルテスという人物が必要だったのだ。モンテスマでもよかったかもしれない。しかし、デイブはそれを実現しなかった。それどころか、彼と投資家たちは、あちこちに出没するようになった。フランス人にとって、そのコンセプトはあまりにも異質なものだった。フランス人は怒り出した。

中央集権でなければならない、王がいなければならない、皇帝がいなければならない、何かがなければならない、という概念に基づいて質問してきた」とデイブは振り返る。この主要な投資家たちは、「おそらく5つ星ホテルの一室に30人はいただろう」とデイブは振り返るが、「非常に知的なグループ」であったが、彼らはそれを理解することはできなかった。インターネットはネットワークのネットワークである。「インターネットはネットワークのネットワークである。すると彼らは、『でも誰が決めるんだ?と言うので、『誰も決めない。それは、人々が加入している規格である。誰も決められない」と言った。そして、彼らは何度も言い返した。『あなたは質問を理解していない、翻訳に失敗しているに違いない、誰がインターネットの大統領なのか』と。正直言って、私は、私は、私は、最高の方法で(それを)説明するために非常に正直になろうとしたが、私は深くできなかった」

結局、デイブは降伏した。彼はフランス人が望むものを与えたのである。「自分がインターネットの社長だと言ったんだ。そうでないと、売り込みに行けないからだ。私は前に進みたかったんだ、証券を売りたかったんだ。だから、私はインターネットの初代社長だと、パリでそう主張したのである。その通りだ」

さて、デーブのフランスの投資家たちは、平地球学者ではなかった。インターネットは、当時はまだ新しい技術だった。フランスの投資家も、インターネットはまだ新しい技術であり、心配するのは当然である。しかし、このやりとりは、「あるものを見慣れると、それ以外を想像できなくなる」という、人間に共通する特性を示している。もし、中央集権的なレンズを通して世界を見ることに慣れたら、分散型の組織はあまり意味をなさない。フランスの投資家にとって、インターネットという新しい技術を理解するのは難しいことだった。なぜなら、彼らの世界観に合う部分がなかったからだ。フランス人は、200年前のスペイン人と同様、組織には構造、規則、階層があり、もちろん社長もいる、という特殊なものの見方に慣れていたのだ。

MGMの苦境を歴史が説明するように、フランスの投資家の苦境を自然が説明してくれる。ヒトデをクモと間違えたのだ。

クモは、胴体の中心から8本の足が出ている生物であることは、ほとんどの人が知っている。虫眼鏡で見ると、クモには小さな頭と8つの目がある。フランスの投資家が、「クモのショーを運営しているのは誰か」と問えば、答えは明らかに「頭」である。クモは頭を切り落とすと死んでしまう。脚の1本や2本はなくても生きていけるかもしれないし、目の2つ3つは失っても我慢できるかもしれないが、頭がなければ生きていけないのは確かだ。フランスの投資家がインターネットを知ったとき、誰が責任者なのか、つまり頭はどこにあるのかを知りたがったのも不思議ではない。これは、中央集権的な組織に対する最も重要な質問の1つである。

しかし、フランスの投資家たちは、インターネットを知るとき、クモを相手にしていたわけではない。しかし、インターネットを知ったフランスの投資家たちは、クモではなく、ヒトデに出会ったのだ。ヒトデは、一見するとクモに似ている。クモと同じように、ヒトデも体の中心から脚がたくさん出ているように見える。しかし、似ているのはここまでだ。ヒトデはトム・ネビンズが考えた動物で、分散型なのである。

クモは、見たままがそのまま形になる。胴体は胴体、頭は頭、足は足。でも、ヒトデは全然違う。ヒトデには頭がない。その中心的な体も担当していない。実は、主要な臓器は腕の一本一本に再現されているのだ。ヒトデを半分に切ると、驚くことに、動物は死なず、すぐに2匹のヒトデができる。

ヒトデには、驚くべき性質がある。腕を切っても、新しい腕が生えてくるものが多い。しかも、リンキアというヒトデのように、腕の一部分だけで自己複製ができる種類もいる。リンケイを何本かに切り分ければ、その1本1本がまったく新しいヒトデに再生されるのだ。このような不思議な再生ができるのは、ヒトデが実際には神経ネットワーク、つまり細胞のネットワークであるためだ。クモのように頭があるのではなく、ヒトデは分散型のネットワークとして機能している。ヒトデが動くには、片方の腕が他の腕に「これはいい考えだ」と説得しなければならない。その腕が動き出すと、他の腕も協調して動き出すのである。脳はその判断に「賛成」「反対」をしない。実は、「イエス」「ノー」を宣言する脳すらありません。ヒトデには脳がない。中央指令もない。しかし、トム・ネヴィンズの世界観では、この生物は完璧に理解できる。ヒトデはナントカ族と同じように動いているのだ。クモが動物界のアステカ族なら、ヒトデはアパッチ族に違いない。

クモの世界の住人であるフランスの投資家たちにとって、ヒトデは理解しがたく、ましてやその可能性を理解するのは難しい。だから、インターネットの社長が必要だったのだ。そして、これが分散化の2つ目の原則につながるのであるが、ヒトデとクモは間違えやすいのである。ファイル交換をする若者の集まりや、アリゾナ砂漠の先住民族に初めて出会ったとき、そのパワーは簡単に見過ごされてしまう。彼らを理解するためには、まったく別の道具が必要なのだ。

ここで、最も有名なヒトデの一匹を見てみよう。1935年、ビル・ウィルソンは缶ビールを握りしめていた。彼は20年の大半を、ビールか、アルコール飲料のバリエーションを持ち続けていたのだ。20年近くもビールを飲み続けていたのだ。しかし、それを止めるほどではなかった。しかし、それを止めることはできなかった。

ビルは追い詰められていた。専門家に相談するかと思いきや、何の役にも立たなかった。専門家といっても、アルコール依存症を治す薬はない。いろいろな治療法を考え出したが、どれも効果がなかった。恥ずかしく、死ぬのが怖く、そして何より絶望的な気分で、ビルはそこにいた。何かを変えなければならない。

その時、ビルは大きな発見をした。彼はすでに、自分一人ではアルコール依存症に立ち向かえないことを知っていた。専門家も役に立たない。というのも、彼や彼のような依存症患者は頭が良すぎて、専門家のアドバイスが役に立たないからだ。この時、突破口が開かれた。同じ境遇の人たちから助けてもらえばいいのだ。同じ悩みを持つ他の人たちは、対等な関係であろう。精神科医に反抗するのは簡単だ。仲間を見捨てるのはもっと難しい。

そこで生まれたのが「断酒会」である

断酒会/Alcoholics Anonymou(アルコホーリクス・アノニマス)「匿名アルコール依存症者の会」では、誰も責任者ではない。しかし同時に、誰もが責任者なのだ。ネヴィンズのオープンシステムの実践である。組織はヒトデのように機能する。入会した瞬間に、自動的にリーダーシップの一部、いわばヒトデの腕になる。したがって、AAは、新しい会員が入ってきて、他の会員が去っていくので、常に形を変えている。しかし、不変のものは、回復の原則、有名な十二のステップである。誰も責任者がいないので、全員が自分自身と他の全員が軌道に乗るように責任を持つ。年功序列はそれほど重要ではなく、あなたは常にアルコール依存症である。ナントカのようなスポンサーがいるが、スポンサーは強制的に指導するのではなく、その人が模範を示して指導する。そして、もし失敗して再発したり、しばらく出席をやめたりしても、いつでも戻ってくることができる。申込書もないし、誰もAAの所有者ではない。

創始者のビルは、このグループが大成功を収め、世界中の人々が自分たちの支部を作りたいと言い出したときに、このことに気づいた。ビルは重大な決断を迫られた。スパイダーという選択肢をとり、支部ができること、できないことをコントロールすることもできた。この場合、彼はブランドを管理し、申請者にAAの方法論を教えなければならない。あるいは、ヒトデのようなアプローチで、邪魔をしないようにすることもできた。ビルは後者を選んだ。手を放したのだ。

各支部が正しいと思うことをするよう、彼は信頼したのである。だから、今、アラスカのアンカレジにいても、チリのサンティアゴにいても、断酒会のミーティングを見つけることができる。そして、その気になれば、自分でミーティングを始めることもできる。会員たちは、ビル・Wや他の誰かに許可を求めたり、承認を得たりすることなく、常に直接的に助け合うことができる。この性質によって、オープンシステムは素早く適応し、対応することができる。

1935年の労働者の日のハリケーンとして今日知られている、記録史上最悪ストームのひとつがフロリダキーズで起こったことと比べてみてほしい。嵐がどんどん近づいてくる中、気象学者は楽観的に嵐がキーズを襲うことはないだろうと予測していた。しかし、退役したエド・シーラン少佐の見方は違っていた。彼は、400人以上の労働者を抱えるFDRの公共事業の監督官であった。今世紀初めのハリケーンを経験した彼は、直感的に「これは心配だ」と思った。しかし、彼は直感に頼るだけでなく、バロメーターが彼の恐怖を裏付けていた。台風がキーズ諸島に向かっているのがはっきりと見えたのだ。

上司はジャクソンビルの本社に電話し、「心配だが、危険なことはしたくない」と伝えた。そして、「このままではまずい」と本社に連絡し、従業員を避難させた。本社は同情的で、救助のための列車を手配して、キーズ諸島まで行ってくれた。しかし、その列車に乗るようにと、誰も知らせなかった。

列車が来てしまったことを知ったシーランは、「今すぐ作業員を避難させなければならない」と、またもや警告を発した。彼の警告は、やがて指揮系統に伝わったが、一度は食い下がった本部は、別の列車を配備するよりも、じっと待つのが一番だと判断した。もし、状況が悪化しても、マイアミから列車を出せばいいのだから。一方、アメリカ気象局は、「シーランは大げさなことを言っている」と反論した。

しかし、その通りであった。ハリケーンは、時速160マイルの猛烈な勢いで襲ってきた。気象庁が救助を許可した時には、もう手遅れだった。もうチャンスはない。2回目の救助列車が出動した時には、ハリケーンがそれを吹き飛ばした。こストームで259人の労働者が亡くなった。

FDRの中央集権的な政府には、明らかに利点があった。何百万人もの人々を飢餓から救い、不況を脱することができたのだ。しかし、FDRの政府は、今日の私たちの政府のように、中央集権的で、立ち往生した労働者に迅速に対応することができなかった。2005年にハリケーン・カトリーナがニューオーリンズを襲ったときと同様、現場にいた人々は最も優れた知識を持っていたが、大規模な救助計画を実行する力はなかった。スパイダーが反応する前に、情報がヘッドに伝わり、ヘッドが情報を処理し、戦略を練り、そして反応する必要があったのだ。このように考えると、1935年のキー島や2005年のニューオリンズで起こったことは、必ずしも一人の人間の責任ではない。確かに、もっと適切な判断ができる人がいたかもしれないが、その真犯人はシステムそのものにある。こういうときこそ、ヒトデが必要なのだ。

もし、シーランがオープンなシステムで動いていたなら、彼は率先して行動できたはずだ。直感とバロメーターの両方が悪い知らせを予測したとき、彼は人々に「私はここから出ていく。誰でもいいから、一緒にやろうよ」そうすれば、ジャクソンビルの上層部に自分の経験や気圧計の数値が正しいことを納得させることなく、ハリケーンからの脱出を組織的に行うことができたはずだ。しかし、シーランは間違っていたかもしれない。その場合、作業員は不必要に避難させられていたかもしれない。オープンなシステムが必ずしも良い判断を下すというわけではない。各メンバーが知識にアクセスし、それを直接活用することができるため、より迅速に対応することができるというだけのことなのである。

つまり、オープンシステムには中央のインテリジェンスが存在せず、インテリジェンスはシステム全体に分散しているのだ。情報や知識は自然に、行動する場所の近くにある端から入ってくる。

ここで、AAとビルW.がヒトデのアプローチを採用することに決めたことに話を戻そう。ビルは正しい戦略的決断をしたのだ。オープン・システムは、進むべき道だったのだ。それは、数え切れないほどの人々を助けた。文字通りである。現在、AAの会員数は何人かと聞かれたら、答えるすべはない。支部の数は?これも分からない。AAがオープンシステムであるために、誰も知らない。中央司令部が監視しているわけではない。断酒会は柔軟で平等であり、常に変化している。AAの成功に目をつけた他の中毒者たちは、12ステップのモデルを借りて、麻薬、食品、ギャンブルなど、さまざまな中毒と闘う組織を立ち上げた。AAの反応は?いいじゃないか。どうぞどうぞ。これもデザインの一部なのだ。分散化の4つ目の原則は、オープンシステムは容易に変異することができるということだ。

AAがビル・Wの当初のビジョンを超越し、驚くほど強力で永続的な組織に成長したのは、実はアパッチによく似ている。アパッチ族は、ヨーロッパからの侵略にどう対処するか、前もって計画することはなかったし、できなかった。しかし、スペイン人が現れると、アパッチ社会は簡単に変異した。彼らは村に住んでいたのが、遊牧民となったのだ。この決定は本部の承認を得る必要はなかった。アパッチの社会はオープンだから、実行するのは簡単だった。同様に、ビルW.は、アルコール依存症の治療がギャンブラーや食中毒患者の助けになるとは、思いもしなかった。ここでも、ビルW.はどんなコントロール・メカニズムも実行しなかった。外部の力が現れるとすぐに、分散化された組織は新しい挑戦や必要性に応じて素早く変異する。

AAには、eMuleとの共通点がある。ビル・Wは、eMuleを立ち上げた匿名のハッカーと同じように、CEOではなかった。eMuleを立ち上げた匿名のハッカーのように、ビルW.はCEOではなかった。むしろ、ビルは新しいアイデアのカタリストとしての役割を果たし、その後、邪魔をしたのだ。そして、その結果、組織に突然変異を起こし、その形を変え続ける力を与えた。

これが、企業の戦場でどのように展開されるかを見てみよう。ナップスターが登場し、レコード会社に打撃を与える。それ以来、オープンなシステムと強制的なシステムは、根本的に異なる対応の対立を繰り広げることになる。レーベル側では、それぞれの意思決定に対して、経営陣の分析・承認が必要である。一方、P2Pネットワークは、レーベルの一歩先を行き、常に変異しながら、猛烈なスピードで反応している。この一連の変異を封じ込めるのは、水銀を捕獲するようなものである。ナップスターを潰せば、カザーが現れる。Kazaaがなくなれば、Kazaa Liteが現れるというように。小さなP2P企業は自由に使えるリソースは多くないが、恐ろしく速いスピードで反応し、変異することができるのだ。これは、ヒトデの周りを回るクモのような組織にとっては厄介なことだ。

あなたがクモであろうと、戦場の傍観者であろうと、いずれは分散化の第5の原則に気づくことになるだろう。分散型組織は変異が速いので、成長も驚くほど速い。クモの組織は長い時間をかけて巣を作り、ゆっくりと資源を蓄積し、中央集権的になっていく。しかし、ヒトデは瞬く間に産業全体を支配することができる。何百年もの間、人々はアルコール依存症と戦うために専門家を頼っていたが、その後わずか数年の間にAAが設立され、依存症から抜け出すための方法として受け入れられるようになったのである。産業革命以来、人々は郵便、電信、電話などでコミュニケーションをとっていたが、インターネットは10年も経たないうちにすべてを変えてしまった。

100年の間、レコード業界は一握りの企業によって所有されていたが、その後、多くのハッカーが業界の様相を変えてしまった。このパターンは、さまざまな分野、さまざまな産業で繰り返されることだろう。私たちは、このラディカルな揺れを「アコーディオンの原理」と呼んでいる。時間の経過とともに、産業は分散型から中央集権型、分散型へと揺れ動き、また元に戻るのだ。中央集権的な産業や制度に対して、人々は反発し、オープン・ヒトデシステムを作り出す。実際、eMuleのようなシステムの中には、多くの点でもはや組織とは思えないほど分散化されているものもある。eMuleは高度に分散化されており、メンバーは高度な自由度を持っている。分散化の極限では、非常に緩やかな人々の集まりが驚くほど大きな力を持つというグレーゾーンに遭遇する。

19世紀、音楽業界の権力を握っていたのは、バイオリニストのヨーゼフ・ヨアヒムのような生演奏をする音楽家たちだった。1830年代、アメリカでメキシコ人がアパッチ族との戦いに忙殺されていた頃、小さなヨーゼフ・ヨアヒムはヨーロッパでバイオリンの練習に励んでいた。ヨアヒムの教師は真の才能を見抜き、ヨアヒムは優秀であった。やがてヨアヒムは、有名な作曲家フェリックス・メンデルスゾーンという素晴らしい師匠を得た。

19世紀の音楽シーンで活躍するためには、音楽家は印象的な演奏家でなければならない。ヨアヒムはまさにそれであった。メンデルスゾーンを連れてロンドンに行った時、彼は非常に暖かい反応を示した。しかし、ヨアヒムはこの街を去るとき、その名人芸を捨ててしまった。しかし、ヨアヒムはこの街を去り、その名声を失ってしまった。

1887年、トーマス・エジソンが音の再生方法を考え出し、蓄音機を発明した。これによって、音楽を家に持ち帰ることができるようになり、すべてが変わった。人々はますます多くのレコードを聴くようになり、何百もの小さなレコーディングスタジオが立ち上がった。業界のパワーがシフトし始めた。独立したミュージシャンが力を持つのではなく、レコーディングスタジオが新しい才能を発見し、ラジオや店でレコードを販売することができるようになったのである。

これが、レコード契約の誕生である。本格的なミュージシャンとして成功するには、レーベルに才能を認めてもらい、投資してもらう必要が出てきたのである。このように、音楽業界は一極集中の様相を呈し、いくつかの大企業が出現した。

ヨアヒムとイツァーク・パールマンのキャリアを比べてみよう。パールマンは、ヨアヒムが亡くなってから40年後の1945年に生まれ、蓄音機産業の総収入が初めて楽譜を上回ったのと同じ年である。ヨアヒムと同じように、パールマンもまた、ユニークな才能の持ち主として認められていた。ヨアヒムがロンドンでデビューしたように、パールマンもカーネギーホールで聴衆を驚かせた。ヨアヒムがロンドンでデビューしたように、パールマンもカーネギーホールで聴衆を驚かせた。ヨアヒムと違って、パールマンのファン層は、その大半が彼の演奏を生で見たことがない。パールマンのキャリアは、他の大物現代音楽家と同様、大手のレーベルによって可能になったものだ。20世紀末には、世界のレコード産業の80パーセントが5つのレーベルに集中していた。ソニー、EMI、BMG、ユニバーサルミュージック、ワーナーブラザーズの5社である。ソニー、EMI、BMG、ユニバーサルミュージック、ワーナーブラザーズの5社に、世界のレコード産業の80%が集中していた。100年の間に音楽レーベルは巨大な力を持ち、小さなレーベルや独立系ミュージシャンは圧迫されるようになった。

そして、ショーン・ファニングのナップスターが、音楽業界を揺るがした。100年以上の歴史を持つ音楽産業が、わずか5年で根底から覆されたのである。クモのような大手レーベルから、GroksterやeMuleのようなヒトデのような会社へと、パワーが根本的にシフトしたのである。これは、非中央集権的な革命の一例である。

以下の115年間の音楽業界の変遷を見てほしい。1890年には、市場はアーティストによって支配されていたことに注意してほしい。次のスナップショットである1945年には、独立系レコード会社が登場した。1945年には、レコード会社が登場し、業界全体の収益を上げると同時に、アーティストの市場占有率を低下させた。1800年代には、ヨアヒムの演奏から金持ちになる人はいなかった。しかし、産業がますます中央集権的になるにつれ、企業はより多くの収入を得ることができるようになった。蓄音機ができる前は、ヨアヒムは1000人の観客に演奏できたが、今ではパールマンのレコードは数百万人に販売でき、販売ごとにレーベルは健全な利益を得ているのだ。20世紀末には、この変化はさらに顕著になった。2000年のスナップショットには、徐々にではあるが大規模な中央集権化が進んだ業界が描かれている。ビッグ・ファイブは市場シェアの大部分を占め、十分な利益を上げていた。2001年に何が起こったか、それはナップスターが登場した時である。2005年には、業界は大きく様変わりしていた。ソニーとBMGは統合され、タワーレコードは破産を申請し、ティーンエイジャーは最新の音楽を手に入れるためにCDショップに集まらなくなった。残る4大メジャーの売上は 2001年に比べて25%減少していた。この収益はどこに消えたのだろうか。

音楽産業 ヒトデからクモへ、そして再び

P2Pプレーヤーにではない。収益が消えたのだ。ヒトデ組織は、(次の章で見るような大きな例外を除いて)大金を手にすることはなかったかもしれないが、業界全体の収益を減少させていたのである。これが、分散化の第6の原則である。産業が分散化すると、全体的な収益が減少する。ヒトデを方程式に導入すると、高収益にサヨナラする。だから、ヒトデが出現したら、業界を揺るがすような事態になる前に目を光らせておきたい。

もちろん、爆発的な変化が起こる前に、それを予測するのがコツである。フランスの投資家も言っていたが、ヒトデとクモを見分けるのは、準備不足の時には簡単ではない。特に、正しい質問をしていないときには。MGMとレコード会社は、まさにこのフランスの投資家の落とし穴に何度も何度もはまり込んでしまったのである。フランスの投資家、あるいはスペインの将軍や大手レコード会社の社長は、オープンなシステムに出会うと、蓋を開けて中を覗いてみる。中枢神経系が見えないと、その生物を見捨てるか、取るに足らない蜘蛛として扱うのである。

では、どうすればフランス人投資家のような落とし穴を避けることができるのだろうか。それは、正しい質問をすることである。

1. 責任者はいるか?

強制的なシステムは、秩序と階層に依存している。常にピラミッドがあり、常に誰かが責任者である。つまり、CEOがいるとすれば、それはスパイダーである可能性が高い。一方、オープンシステムは、フラットである。誰かが頂点に立つようなピラミッドは存在しないのである。

明らかに、MGMにはCEOがいる。彼は、どの市場に参入するか、どのような戦略的な道を追求するか、どのP2P企業を次に狙うかを決定する。CEOといえども、取締役会に報告しなければならない。

一方、アパッチ社では、一元的な意思決定はもちろんのこと、責任者を置くこともなかった。ナントカ人は、提案することはあっても、誰かに命令することはなかった。同じように、ビル・WはAAを創設したが、すぐに道を踏み外した。eMuleにはCEOがいないだけでなく、誰が発案したのかさえ誰も知らない。そして、フランスの投資家が最終的に気づいたように(デイブ、すまない)、インターネットには社長がいないのである。

2. 本社はあるのか?

スパイダー組織には、必ず物理的な本部がある。本社があるかないかで、その会社が実在するかどうかが決まるほど、本社は重要なものだ。私書箱しかないような会社に、高価な宝石を注文する人はいないだろうから。

MGMのCEOを訪ねたい?荷造りをしてロサンゼルスに行きなさい。eMuleの社長を訪ねたい?幸運を祈る。ヒトデ型の組織は、恒久的な場所や中央の本社に依存しないのである。AAには物理的な住所があり、ニューヨークに事務所があるとされている。しかし、それはAAが存在する本当の場所ではない。この組織は、何千ものコミュニティーセンター、教会、空港にさえも等しく分布している。AAは、会員のグループが会合を開くことを選択すれば、どこにでも存在する。

3. 頭をトントン叩いたら死ぬのか?

クモの頭を切り落とせば、死ぬ。本社を破壊すれば、クモの組織を殺す可能性がある。だから暗殺者は国の大統領を狙うし、軍隊は首都に攻め込む。ミズーリ州の平均的なジョーは、命を狙われる心配はないだろう。

ヒトデには切り落とすべき頭がないことが多い。スペイン人がナントカ人を殺し始めたとき、新しいナントカ人がその場所を占拠した。ビル・Wが死んでも、AAは繁栄し続けた。もしレコード会社が最終的にeMuleの生みの親を手に入れたとしても、プログラムは何事もなかったかのように継続されるだろう。

4. 明確な役割分担があるか?

中央集権的な組織の多くは、部門に分かれており、部門間の分担も割としっかりしている。マーケティングはマーケティング、人事は人事、といった具合である。各部門の役割と責任は、ほぼ固定されている。しかし、結局のところ、それぞれの部門には明確な機能がある。部門はクモの足のようなものである。健全なクモの組織では、それぞれの脚は安定しており、組織の重さを支えるのに役立っている。

分散型組織では、誰でも何でもできる。分散型組織の一部はヒトデの腕のようなもので、会社のどのトップにも報告する必要はなく、自分自身に対してのみ責任を負うのである。AAのメンバーが新しいサークルを作ろうと思えば作れるし、eMuleのメンバーが何千もの新曲を投稿しようと思えば出来るのだ。どんな活動でも、誰の仕事の範囲内でもある。

5. ユニットを取り出したら、組織に害があるか?

分散型組織のユニットは、定義上、完全に自律的である。ユニットを切り離せば、ヒトデのように、組織は通常うまくいく。むしろ、切断された腕がまったく新しい組織を育てるかもしれない。AAサークルをAA組織から切り離せば、どちらも生き残ることができるだろう。孤立したサークルは、新しい依存症支援組織を作るかもしれない。インターネット上のウェブサイトの半分を破壊したらどうだろう?それでも生き残るだろう。95パーセントを破壊したらどうだろう?実際、このシステムは核攻撃にも耐えられるように設計されている。同様に、P2Pネットワークの一部を破壊すれば、一時的に曲数は減るかもしれないが、すぐにネットワークは再生されるだろう。

中央集権的な組織では、すべての部門が重要である。もし蜘蛛が足を失ったらどうなるだろうか?クモの機動力は著しく低下し、足を失い続ければ、その生存は危うくなる。ある企業の経理部門を他の組織から切り離したとしても、魔法のように全く新しい組織が出芽てサポートすることはないだろう。製造会社の工場を取り出せば、取り返しのつかない損害を与えることになる。

6. 知識や権力は集中するのか、分散するのか?

スパイダー企業では、権力と知識はトップに集中する。責任者が最も知識があり、重要な決定を下す権力を持つと見なされる。1935年にハリケーンがキーズ諸島を襲ったとき、米国気象局が最も優れた知識を持ち、迫り来る嵐にどう対応するかの判断を下す権限があるとされた。

ヒトデ型組織では、権力は全体に行き渡る。各メンバーは等しく知識があり、他のどのメンバーとも同等の力を持っていると想定されている。各AAサークルはメンバーのニーズについて知っており、各グループはそれに応じてどのように対応するかを決定することができる。

7. 組織は柔軟か、それとも硬直的か?

分散型の組織は、非常に不定形で流動的である。権力と知識が分散しているため、個々の組織は内外のさまざまな力にすばやく対応し、絶えず広がり、成長し、縮小し、変異し、消滅し、再出現するのだ。このような性質が、ユニットを非常に柔軟なものにしている。インターネットを考えてみよう。毎日、何千もの新しいウェブサイトが生まれ、無数のウェブサイトが消えていく。同じように、AAも必要性が生じるとすぐに他の組織に変異していった。AAがどんなに大きくなっても、どんなに歴史があっても、組織のどの部分でも簡単に突然変異を起こすことができる。ヒトデの腕は比較的自由だから、いろいろな方向へ行くことができる。

中央集権的な組織は、構造に依存するため、どうしても硬直的になりがちである。例えば、数人の銀行員が、ある日突然、支店で住宅ローンの代わりにレモネードを売ろうと決めることはできない。

8. 従業員や参加者を数えることができるのか?

どんなスパイダー組織でも、メンバーを数えることは可能だ。給与明細や会員名簿などの記録を調べればいい。CIAのような秘密主義の組織でも、雇用情報は秘密にしているので、何人のエージェントやメンバーがいるのか知っている。既存の情報を適切に入手すれば、部外者でも大まかな従業員数を把握することができる。

しかし、ヒトデ組織のメンバーを数えるのは、通常、不可能な作業だ。誰も把握していないだけでなく、オープンな組織では、いつでも誰でもメンバーになることができ、また同様に退会することもできる。今、インターネットを利用している人は何人いるのか?それは答えようがない。せいぜいインターネットに接続されているコンピュータの台数くらいが目安になるだろう。また、ある特定のコンピュータステーションに座っている人は何人いるのだろうか?さらに難しいのは、インターネットを利用している人の数を把握することだ。最近発表された9億5千万人という数字は、統計的な推測に過ぎない。理論的にはすべての人を調査して正確な数字を出すことができたとしても、インターネットを始めたばかりの人がログオンすると、数ミリ秒のうちにその数字は不正確なものになってしまうだろう。

同じように、スペイン軍も部隊の数はわかるが、アパッチ族が何人いるかはわからない。また、世界中で活動しているAAの支部の数や、eMuleを使っている人の数を誰が知っているのだろうか。

9. ワーキンググループは、組織から資金援助を受けているのであるか、それとも自己資金でまかなっているのか?

分散型組織の単位は、自律的であるため、ほとんどの場合、自己資金でまかなわれている。開かれた組織では、中央の資金源は存在しないことが多い。各ユニットは外部から資金を受け取るかもしれないが、その資金の獲得と管理はほとんど自分たちの責任で行う。

中央集権的な組織では事情が異なる。利益を生む部門がある一方で、伝統的にコストのかかる部門もある。本社は収益を再分配し、各部門に十分な資金が行き渡るようにする。中央からの資金援助がなければ、各部門が生き残ることはできない。例えば、MGMがマーケティング予算をすべてカットすることを決めたとしたら、その部門はすぐに死んでしまうだろう。

10. ワーキンググループのコミュニケーションは直接であるか、それとも仲介者を介してであるか?

一般に、中央集権的な組織では、重要な情報は本部を通じて処理される。たとえば、1935年のハリケーンでは、シーランは自分の懸念をジャクソンビルの人々に伝えなければならなかった。同様に、一般的な企業では、マーケティング部門がある製品の売れ行きについて調査を行い、その情報を会社の幹部に伝え、幹部は市場の需要にどう対応するかを決め、工場に増産や減産を指示する。

ソ連政府は、この考え方を極端にした。ウレンゴイに住む人が、北に100マイル離れたタゾフスキーの友人に電話をかけると、東に1000マイル以上離れたモスクワを経由して電話がかかってくるのだ。すべての電話はモスクワを経由していた。なぜか?政府転覆を目論んでいるのか、トラクターのスペアパーツを探しているのか、クレムリンは会話の内容を監視していた。通信回線を中央で管理するのは、ソビエトが最初でも最後でもない。ローマ帝国も世界中に広がってはいたが、高度に中央集権的な交通システムを維持したため、「すべての道はローマに通ず」という表現が生まれた。

一方、オープンシステムでは、メンバー間で直接コミュニケーションが行われる。ApacheでもeMuleでも、他のメンバーと直接コミュニケーションすることができる。ローマに通じる道がないのは、ローマがないからで、モスクワを経由して電話をかけたくともできない。

第9章 新世界

1917年当時のソビエト政府は、今では想像もつかないほど、時代の先端を走っていた。不人気だった皇帝を倒した革命で勝ち残り、近代化を優先させた。しかし、近代化とは裏腹に、ソビエトはおかしな決断をすることもあった。例えば、当時の新しい技術に対する反応である。1917年に権力を握ったソビエトの新政権は、当時他の国々がやっていたように電話網に投資することもできたが、代わりに別の新しいコミュニケーション技術、ラウドスピーカーを重視することを選択した」とポール・スターは「メディアの創造」の中で説明している。

そう、ラウドスピーカーだ。ソ連は電話網を整備する代わりに、国中に無数の拡声器を設置した。愛国歌や共産党の演説など、大衆にメッセージを届けようと思えば、すぐに効率よく伝えることができるのだ。「1991年の崩壊まで、ソ連とその支配下にあった国々は、西ヨーロッパや北米の国々に比べて、電話の数が圧倒的に少なかった」とスター氏は付け加える。ソ連政府は、新しい技術に気づかなかっただけでなく、世界が急速に変化していることに気づかなかったのだ。前世紀の皇帝主義的な考え方がまだ残っていたのだ。ソ連は、帝国主義的な価値観を反映した技術に重点を置いていた。しかし、20世紀には、経済成長には、官と民のコミュニケーションよりも、個人と個人のコミュニケーションの方がはるかに重要であった。

ソビエトを批判する前に、電話の普及のように、ゲームのルールが突然変わると、簡単に取り残されてしまうことを認識することが重要だ。私たちは、物事をある方法で操作することに慣れている。そのため、フランスでは、このような急激な変化を予測することはできない。だから、例えばフランスは、第一次世界大戦を西部戦線の泥沼の塹壕で戦った後、第二次世界大戦にしっかり備えようと考えた。そのため、フランスは第一次世界大戦で西部戦線の泥沼を戦った後、第二次世界大戦に備え、100キロメートル以上に及ぶ要塞と広大なトンネルを持つマジノラインの建設に資源を投入したのである。第一次世界大戦では成功したかもしれないが、22年後のドイツ軍とその新兵器には勝てない。高価で旧式の塹壕は役に立たなかったのだ。テクノロジーが戦争のルールを変え、数週間のうちにドイツ軍はフランスを完全に支配してしまったのだ。

電話が通信を変え、テクノロジーが戦争を変えたように、分散化の力が新しいルールを作り出した。この変化はあまりにも急速で、産業界や政府は時代遅れの戦略をとっていることに気がついた。MGMは、P2Pの音楽交換者を追って、中央集権的な相手には有効かもしれないが、分散化された敵には、問題を悪化させるだけの戦術をとった。フランスの投資家たちは、インターネットの社長は誰なのかと、デービッド・ギャリソンに尋ねた。GMが組み立てラインを変えなかったのは、長年うまくいっていたからだ。つまり、トヨタが登場するまでは。これらの事例を見ていくうちに、私たちは新しいパターンを見いだすことができた。その中には、驚くようなものもあれば、直感に反するようなものも少なくない。しかし、1つだけ確かなことは、このゲームには新しいルールがあるということだ。

ルール1 規模の不経済・スモールルール

従来は、企業や組織が大きければ大きいほど、より大きな力を行使することができた。しかし、これまでは、小さなプレーヤーが柔軟に対応することができたかもしれないが、安全な賭けは大企業にあっただろう。

分散化によって、すべてが変わった。AT&Tは巨大で、大規模なインフラを持ち、何万人もの従業員を抱えていた。Skypeは、数人の社員と数台のPCを所有していただけだった。Skypeは、多額の人件費、マーケティング予算、広大な施設などをサポートする必要がなかったため、最小限の収入で成功することができた。このような無駄のないアプローチと、大規模で分散化されたユーザーネットワークが相まって、電話業界に大打撃を与えることができたのである。

直感に反するようだが、小さい方がいいこともある。eMuleは、サポートする物理的な会社を持っていなかったので、何百万人ものユーザーが無料で曲を入手していることを気にしなかった。クレイグ・ニューマークはサンフランシスコの小さな事務所で活動していたため、クレイグリストは何百万もの商品を無料で掲載することができた。小さなサイズとユーザーの大きなネットワークの組み合わせが、これらの企業に柔軟性とパワーの両方を与えているのだ。

私たちは、小規模であることが経済的に基本的な利点をもたらすことができる新しい世界に足を踏み入れたのである。規模の不経済が大きくなればなるほど、新しい市場に参入するためのコストは劇的に低下する。オンライン広告サイトを立ち上げるのは難しいだろうか?そうでもない。サイズが重要なのである。スモール・ルール

ルール2 ネットワーク効果

ネットワーク効果とは、新しいメンバーが加わるたびに、ネットワークの全体的な価値が高まることだ。電話やファクスが1台増えるごとに、世界の他のすべての電話やファクスがより価値のあるものになる。

歴史的に見ると、ネットワーク効果を生み出すのは大変なことだった。ファクスは、高価なファクスを1台ずつ作っていかなければならなかったのである。しかし、ヒトデ組織は、ネットワーク効果を活用する上で、特に有利な立場にある。Skypeやcraigslistなど、最も成功しているヒトデ組織では、新しい顧客を増やすのに全くコストがかからない。かつて、大きなネットワーク効果を生み出すには数百万から数十億のコストが必要だったが、多くのヒトデ組織では、そのコストはゼロに等しくなっている。

多くの場合、ヒトデ組織は、お金をかけずにコミュニティを作り、新しいメンバーが大きなネットワークに付加価値を与えるようにしている。eMuleの新しいユーザーが増えるたびに、共有できる音楽が増える。World Wide Webの新しいサイトが増えるたびに、ネットワーク全体の情報が豊かになる。

eBayのような企業は、ネットワーク効果を利用して、生き残るだけでなく、繁栄してきた。買い手と売り手は、ネットワークの価値のために、このサイトに忠実であり続けた。

ルール3 カオスの力

これを読んでいる間にも、世界中の親が子供たちに部屋を片付けるよう懇願している。「この散らかった部屋では、何もできないでしょ」と。同様に、組織を運営するためには、組織化され、構造化されたものでなければならないというのが、従来の考え方である。

しかし、分散化された世界では、乱雑な子供たちは喜ぶことができる。カオティックであることが重要なのである。一見カオスに見えるシステムでは、ユーザーは自由に好きなことができる。曲をダウンロードしたい?もちろん、そうだろう。ソフトウェアを作りたい?やってみればいい。Wikipediaに記事を書きたい?どうぞ自由に。あなたの猫を主人公にしたウェブサイトを作りたいねか?どうぞどうぞ。20フィートのキリン車に乗りたい?素晴らしいことだ。

ヒトデシステムは、創造的、破壊的、革新的、あるいはクレイジーなアイデアのための素晴らしいインキュベーターである。何でもありだ。良いアイデアは、より多くの人々を魅了し、輪になって計画を実行する。秩序や硬直した構造を作ると、標準化を達成できるかもしれないが、創造性は失われてしまう。創造性に価値を見出すには、混沌を受け入れることが必要なのである。

ルール4 末端にある最高の知識

ヒトデ型組織では、知識は組織全体に行き渡る。エド・シーランと1935年のハリケーン「レイバー・デイ」を覚えているか?彼は現場にいたからこそ、本社にいる上司よりも優れた知識を持っていたのである。最高の知識は、往々にして組織の端っこにあるものなのだ。

トヨタはこの教訓を理解し、組立ラインの従業員に革新と提案を促した。彼らは、ラインで実際に何が起こっているかを誰よりもよく知っているからだ。IBMとSunはこの教訓を取り入れ、自社のソフトウェアを開放し、世界中のエンジニアがより良いものを作る手助けをするようにしたのである。ジミー・ウェールズは、世界の片隅にグレイハウンドについて独自の知識を持つ人がいること、南米の歴史の専門家がいること、さらにトゥインキーについて恐ろしく深い知識を持つ人がいることを理解していた。ウィキペディアは、その知識を共有することを可能にしているのだ。

ルール5 誰もが貢献したいと思う・共有と貢献の精神

ヒトデの中の人は、知識だけでなく、共有したい、貢献したいという根本的な欲求を持っている。

バーニングマンに人が集まるのは、それがギフト経済に基づいているからだ。人力観覧車、海賊船のスクールバス、その他のアートプロジェクトやインスタレーションを、より広いコミュニティが楽しめるように、彼らは一年中働いている。ウィキペディアの記事を何時間もかけて編集するのは、このサイトをより良くしたいからであり、会計士はIntuitのTaxAlmanac.orgで専門知識を共有したいと思うからだ。jpgm “というユーザーはAmazonのレビューを無償で提供しているし、ソフトウェア・エンジニアは徹夜でApacheのコードを改良している。これらはすべて、共有と貢献の精神に基づくものなのである。

ルール6 ヒドラの反応に注意

確かに、分散型組織は人々が貢献できる素晴らしい場所であり、感動的な感情を呼び起こすものである。しかし、ヒトデを相手にすると、驚かされることになる。

分散型組織を攻撃すると、ギリシャ神話に登場する多頭の獣、ヒドラを思い起こすことになる。ギリシャ神話に登場する多頭の獣、ヒドラのように、1つの頭を切り落とすと、代わりにもう2つの頭が生えてくる。スペイン人はアパッチ族と戦ったとき、この教訓を苦労して学んだ。レコード会社がナップスターを破壊したとき、彼らはカザーとイーミュールを手に入れた。アルカイダの指導者を追えば、組織は広がり、増殖していくだけだ。ヒトデの腕を切り落とせば、新しい体ができる。これまで見てきたように、分散した組織と戦う方法はある。しかし、くれぐれも頭を切り落とすようなことはしないように。

ルール7 カタリスト(触媒者)が支配する

コルテスがアステカの指導者であるモンテズマに話を聞きに行ったのは当然のことだ。私たちは、誰が責任者なのか、誰が物事を実現できるのかを知りたいと思うのが自然である。

しかし、スペイン人がアパッチ族に出会ったとき、話は別だった。モンテスマはいなかった。ナント族はカタリストの役割を果たしたのである。彼らは行動を提案し、そして放任した。CEOにはなれないが、分散型組織ではカタリストの役割が重要である。しかし、それは、彼らが主導権を握るからではない。カタリストが重要なのは、ジョシュ・セージのように、人々に行動を起こさせるからだ。オーレン・ホフマンのようにネットワークを構築し、デビッド・マーチン(あるいはメリー・ポピンズ)のように手放すときを見極めることができる。カタリストは、世界を席巻している。しかし、カタリストをCEOにしてしまうと、ネットワーク全体が危うくなる。アパッチ族のようにね。

ルール8 価値観こそが組織である

イデオロギーは、分散型組織を動かす燃料となる。動物解放戦線のようなグループには、有給のスタッフはいないし、組織もあまりない。ALFの核心は、イデオロギーである。イデオロギーを取り上げれば、ヒトデ組織は崩壊する。

成功したヒトデ組織の多くは、当時は過激と思われるイデオロギーから出発している。グランビル・シャープは奴隷制度を廃止すべきだという考えを持ち、ピエール・オミダイアは人は信頼できるという考えを持ち、ビル・Wはアルコール依存症患者は専門家を見限り、代わりに互いに助け合えばいいと信じていた。

もし、本当に分散型の組織を変えたいのであれば、メンバーのイデオロギーを変えることが最良の戦略である。ジャミー・ボラがアフリカのスラム街でテロと戦い、フューチャー・ジェネレーションズがアフガニスタンでコミュニティを築くのは、この方法によるものだ。

ルール9 測定、監視、管理

ヒトデ型組織は、曖昧で混沌とした組織であるからといって、その成果を測定することができないわけではない。しかし、分散型のネットワークを測定する場合、正確に間違っているよりも、曖昧に正しい方が良いということわざがある。仮にできたとしても、ネットワークに参加しているメンバーの人数を正確に数えることができれば、それはあまり重要ではない。それよりも重要なのは、サークルを見ることだ。どの程度アクティブなのか?ネットワークはどの程度分散しているのか?サークルは独立しているのか?サークル同士はどのようなつながりを持っているのか?

同じように、ヒトデの組織をモニターするとき、私たちは次のような質問をす。サークルの健康状態はどうか?メンバーは参加し続けているか?ネットワークは成長しているか?拡散しているのか?変異していないか?より分散化されているのか、されていないのか?

ほとんどのカタリストは、これらの質問を直感的に理解している。彼らはメンバーのことを気にかけているが、報告を期待したり、支配を求めたりはしない。分散型ネットワークを管理するには、設計者、チアリーダー、そして畏敬の念を抱く観察者の間のような人物が必要である。ヒトデ型の組織では、人々は自分の意志で行動する。カタリストは、人々をつなぎ、イデオロギーの鼓動を維持することができる。

ルール10 平らにするか、平らにされるか

分権型組織と戦う方法はある。メンバーのイデオロギーを変えたり、組織を中央集権化しようとしたりすることもできる。しかし、彼らを打ち負かすことができない場合、生き残るための最良の希望は、彼らに加わることであることが多い。

生き残るために、企業や組織はますますハイブリッドなアプローチを取らなければならなくなっている。ゼネラルモーターズは組立ラインの労働者に権力を与えた。ジャック・ウェルチはGEで従業員に独立性を与えた。Sunはプロプライエタリなソフトウェアのコントロールを放棄しなければならないことを理解した。

デジタルの世界では、分散化が産業と社会の様相を変え続けるだろう。このような変化の力と戦うことは、よくても無益であり、最悪の場合、逆効果になる。音楽スワッパー、Skypeの通話者、eBayの商人、Wikipediaの投稿者、craigslistのコミュニティメンバー、回復中の中毒者、あるいはインターネットを利用したことのある人なら誰でも、この同じ力を利用することができる。

そう、分散型組織は、一見すると雑多で混沌としているように見える。しかし、その可能性を最大限に評価し始めると、最初はエントロピーのように見えたものが、世界が見たことのない最も強力な力の1つであることがわかるのだ。

 

参考文献

はじめに

祖母細胞の概念については、Charles G. Gross,”Genealogy of the’Grandmother Cell’,” The Neuroscientist 8(2002): 512-18. 祖母細胞と意識理論については、David Rossによるゲスト論説記事「Some Reflections on(or by?) Grandmother Cells,Perception 25,no. 8(1996),available online at: www.perceptionweb.com/perc0896/editorial.html」で詳しく知ることができる。

第1章 MGMの過ちとアパッチの謎

Metro-Goldwyn-Mayer Studios,Inc.,et al.,v. Grokster,Ltd.,et al.は 2005年3月29日に連邦最高裁判所において論争された。MGMを支持する全会一致の判決は 2005年6月27日に下された。

Tom NevinsはHelge Ingstad,The Apache Indiansの序文でアパッチ族の分散的特徴について論じている。In Search of the Missing Tribe(Lincoln: University of Nebraska Press,2004)の序文で、Tom Nevinsがアパッチ族の分散的特徴について述べている。私たちは、ネヴィンズにインタビューした際、アパッチ族がどのようにスペイン軍に対抗して生き延びてきたのかについて、より詳しく知ることができた。彼は、アパッチ族がいかに分権的な存在であるかを語ってくれた。例えば、若い女性の成人式では、その女性の家族と他の氏族との間に新たなフラットなつながりが生まれるため、アパッチの絆はさらに分散化されるという観察結果を話してくれた。また、アパッチ族は贈与経済を行っており、ネヴィンズのような訪問者も含め、一族の全員が資源を共有することが期待されていることも説明した。

アメリカ南西部のインディアンと白人入植者の文化の衝突を描いた興味深い本に、スコット・ゼッシュ著「The Captured:スコット・ゼッシュ著「The Captured: A True Story of Abduction by Indians on the Texas Frontier」(ニューヨーク:セント・マーチンズ・プレス 2004)である。ゼッシュ自身の祖先は、幼少時にネイティブアメリカンの集団に誘拐された。

南米の先住民の帝国であるアステカとインカは、多くの人が思っているよりずっと複雑なものだった。ある意味ではローマ帝国の政治構造に似ている。幅広い課税、奴隷制度、反抗的な派閥は強制的に帝国に「採用」された。その中には、コルテスのような征服者に加わって、圧制者を打倒しようとするものもいた。コルテスのテノチティトランでの印象は、Eduardo Matos Moctezuma and Felipe Solis Olguin編『Aztecs』(London: Royal Academy Books,2003)、16-17頁に記されている。植民地以前のアステカやインカの社会生活や日常生活について記述した著作は多い。そのうちの二つが『ラテンアメリカ史の中のインディアン』である。John E. Kicza編『The Indian in Latin American History: Resistance,Resilience,and Acculturation』(Wilmington,Del.: Scholarly Resources,1993)、Warwick Bray,Everyday Life of the Aztecs(New York: Peter Bedrick Books,1991)がある。

音楽業界とその海賊行為に対する戦いに関する情報は、Steve Knopper,”What Happens When the Record Biz Sues You,” Rolling Stone(June 16,2005)とDaniel Roth,”Catch Us if You Can,” Fortune(February 9,2004)から引用した。

第2章 クモとヒトデ、そしてインターネットの社長

ヒトデの分散型神経系について詳しく知るには、ジョナサン・デールの簡潔で情報量の多いウェブサイト、http://www.vsf.cape.com/~jdale/science/nervous.htmをお勧めする。Edge of Reefのウェブサイト(http://www.edge-of-reef.com/asteroidi/asteroidien.htm)では、ヒトデの再生能力について詳しく説明し、手長ヒトデの写真も掲載している。

Willie Drye,Storm of the Century: The Labor Day Hurricane of 1935(Washington,D.C.: National Geographic Society,2002)は、1935年の労働者の日のハリケーンがフロリダキーズを襲ったときの出来事を描いたものである。ドライは、現場の考え方、遠く離れた政府の意思決定者、そしてその後の官僚的な混乱について述べている。

第3章 ヒトデの海

クレイグリストのトラフィックに関する情報は、Business Week,August 15,2005、およびクレイグリストのオンラインの事実と図から得たものである。

Village Voice MediaとNew Times Corporationの合併交渉は 2005年10月24日、Village Voiceが”Village Voice Media and New Times Media to Merge “というプレスリリースで発表している。

著書「Rebel Code: Linux and the Open Source Revolution(Boulder,Colo.: Perseus Books Group,2001)で、Glyn MoodyはApacheソフトウェアの進化の物語を語っている。

ウィキペディアの正確さについての研究は、Jim Jilesが「Internet Encyclopedias Go Head to Head」(Nature,December 14,2005)で紹介している。

第4章 5本足で立つ

グランビル・シャープとトーマス・クラークソンの物語は、アダム・ホーチャイルドの『鎖を埋めろ』(Boston: Houghton Mifflin,2005)に見事に織り込まれている。本書は、奴隷制廃止運動の変遷を追いながら、創設者たちの苦悩を強く印象づけている。

エリザベス・キャディ・スタントンとスーザン・B・アンソニーの友情と仕事上の協力関係は、ケン・バーンズ監督のドキュメンタリー『Not for Ourselves Alone』(DVDとVHSで発売中)で紹介されている。同じタイトルの本が、より詳細な情報を提供している。Elizabeth Cady Stantonの引用は、彼女の回顧録『Eighty Years and More』(1898年、再版、Humanity Books 2002)から引用したものである。彼女はこの回顧録で、自分の人生について語り、女性の権利に関する政治的見解を統合したのである。スタントンの最も優れた文章のいくつかは、スピーチ「自己の孤独」(書籍版もあり)で見ることができる。この中で彼女は、女性が自給自足と実存的自立の方法を知ることの重要性を提唱している。また、『女性の聖書』(1895年、再版、New York: Dover Publications,2003)は、女性の役割に挑戦した当時の人気書であり、スタントンのウィットと知的批評は、この本で知ることができる。

第5章 カタリストの隠された力

ヤング・プレジデンツ・オーガニゼーションの歴史は、パット・マクニーズ著『YPO: The First Fifty Years(Wilmington,Ohio: Orange Frazer Press,1999)にその歴史が記されている。

心理学者のカール・ロジャーズは、心理学におけるヒューマニスト運動の先駆者の一人であり、セラピストとクライアントの間に敬意と尊厳を持った相互作用を提唱していた。ヒューマニストの臨床家は、物知りの専門家である代わりに、クライアントが自分の人生に積極的な役割を果たし、自分自身の専門家となるように努めた。A Way of Being(Boston: Houghton Mifflin,1980)の中で、ロジャーズは彼の「人間中心」のアプローチを説明し、純粋で他者と深いレベルでつながることの重要性を論じている。

老子は、『道経』を著した伝説的な古代中国の哲学者である。道教の創始者とも言われている。

第6章 分権に挑む

ALFの活動家について書かれたイングリッド・ニューカークの本に「フリー・ザ・アニマルズ」がある。The Amazing Story of the Animal Liberation Front(New York: Lantern Books,2000)という本がある。

グレートバリアリーフのオニヒトデの大発生に立ち向かう科学者は、CRC Reef Research CentreのCEO、Russell Reicheltである。彼の仕事については、http://www.reef.crc.org/au/about/staffdocs/RussellReichelt.htmlで詳しく知ることができる。

キベラスラムのアルカイダ・セルに関する記事中の「ジョセフ」の名前は、彼の身元を保護するために変更した。

ムハマド・ユヌス氏は、マイクロローンの父と呼ばれている。著書は『Banker to the Poor: Micro-Lending and the Battle Against World Poverty』(New York: Public Affairs,2003)。Pathways Out of Poverty: Sam Daley-Harrisが編集した『Pathways Out of Poverty: Innovations in Microfinance for the Poorest Families(Bloomfield,Conn.: Kumarian Press,2002)』も素晴らしい資料となる。貧困層向け住宅金融の優れた概観として、Housing Microfinance: Franck DaphnisとBruce Fergusonが編集した「A Guide to Practice」(Bloomfield,Conn.)

アルカイダの組織構造と戦略に関する内部マニュアルが、警察の手入れでマンチェスターのアパートから回収された。翻訳されたテキストは、米国司法省のウェブサイトhttp://www.usdoj.gov/ag/manualpart1_1.pdfで見ることができる。

AAが出版しているいわゆるビッグブックは、「Alcoholics Anonymous: The Story of How Many Thousands of Men and Women Have Recover from Alcoholism,4th ed. (New York: AA World Services,Inc.,2001)」である。

環境を変えることによってテロと戦うための最も優れた戦略の一つは、Thomas P. M. Barnett,The Pentagon’s New Mapに記されている。Thomas P. M. Barnett,The Pentagon’s New Map: War and Peace in the Twenty-first Century(New York: Putnam,2004). トムはマフィアの比喩も思いついた。

第7章 コンボ・スペシャルハイブリッドな組織

Eクラス229は、今でもデザイナーズ・ウェアの信じられないような掘り出し物を提供している。ゼニアのスーツを買って以来、友人たちにも勧めている。

eBayにおけるポジティブなフィードバックの価値については、Paul Resnick,Richard Zeckhauser,John Swanson,and Kate Lockwood,”The Value of Reputation on eBay,” Experimental Experiment,”A Controlled Experiment: Paul Resnick,Richard Zeckhauser,John Swanson,Kate Lockwood,”The Value of Reputation on eBay: A Controlled Experiment,” Experimental Economics(forthcoming).

Googleの歴史の包括的な概要は、John BattelleのThe Search-How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture(New York: Portfolio,2005)で見ることができる。

IBMが自社のソフトウェアを提供することを決定した話は、David Kirkpatrickが”Giving to Get More: IBMはその秘密を共有する」、Fortune(August 22,2005).

デビッド・クーパーライダーは、感謝型質問について幅広く執筆している。彼のタイトルにはAppreciative Inquiryが含まれている。Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change(Champaign,Ill.: Stipes Publishing,1999);Appreciative Inquiry Handbook(感謝の探究ハンドブック): The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change(Williston,Vt.: Berrett-Koehler,2004);and Organizational Dimensions of Global Change(グローバル・チェンジの組織的側面)。Daniel L. Cooperrider and Jane E. Dutton(Thousand Oaks,Calif.: Sage Publications,1999)編『Organizational Dimensions of Global Change: No Limits to Cooperation』(協力に限界はない)。

第8章 スイートスポットを求めて

ピーター・ドラッカーは、著書『企業の概念』(New York: John Day Co.,1972)のxxiv,61ページで、GMでの経験を書き、GMにおける重要な分権的特徴と権力構造を説明している。ドラッカーは、Adventures of a Bystander(New York: John Wiley&Sons,1994),p.11で自らの人生を振り返り、影響を与えた人々について述べている。ドラッカーは『マネジメント』でマネジメントの政治性を分析した。ドラッカーは、『マネジメント:タスク、責任、プラクティス』(New York: Harper&Row,1973)248,572-74ページでマネジメントの政治性を分析し、『マネジメントの最前線』で日本人への影響を振り返っている。また、「経営の最前線:明日の決断が今ここでなされている」(New York: Dutton,1986),pp.220-21,224で、日本人に与えた影響を振り返っている。

トヨタが経営するGMの工場であるNUMMIのビジネス面については、チャールズ・オライリーがレランド・スタンフォード大学短期大学部の評議員会のために書いた1998年のビジネスケース「New United Motors Manufacturing,Inc(NUMMI)」で見ることができる。

第9章 新世界

ポール・スター著「メディアの創造」(New York: Basic Books,2004)は、米国の分散化した歴史について興味深い考察を述べている。この本は、メディア、郵便、交通に関するヨーロッパとアメリカの政府の政策を並列に並べている。著者は、分散型と中央集権型のレンズを通して、国家の意思決定について十分な情報を得た上で、見解を示している。

謝辞

本書は、あらゆる段階で協力してくれたロム・ブラフマンなしには実現しなかっただろう。

2005年、素晴らしい作家であるトーマス・バーネットが、彼の文学エージェントであるザカリー・シュスター・ハームズワースのジェニファー・ゲイツを紹介してくれた。たった一度の会話で、彼女こそが私たちの運命の人であることが明らかになった。紹介してくれたトムに感謝し、ジェニファーのプロとしての優秀さ、指導、そして温かさに感謝する。

地方分権に関する本は、きっかけがなければ成立さない。メリー・ポピンズのように、傘をさして新たな冒険の旅に出たのである。その代わりに、私たちはアドリアン・シュルツほど優れた支援者を求めることはできなかった。彼女の熱意とサポートは、常にインスピレーションを与えてくれた。エイドリアン・ザックハイムのリーダーシップのもと、この本は命を吹き込まれたようなものだった。Portfolioのチーム全員、Will Weisser,Liz Hazelton,Bruce Giffords,Cindy Buck,Branda Maholtz,Nikil Savalは、一緒に仕事をする喜びを与えてくれた。

私たちは、いつも支えてくれる家族に感謝している。ヒラリー・ロバーツは、数え切れないほどの原稿に赤ペンを入れてくれた。パトリス、エリオット、エマは、このプロセスを通して愛と受容を与えてくれた。両親と義理の両親には、かけがえのないサポートと提案をいただき、感謝している。

キャシー・スミスは、私たちが肩の上に頭を乗せるのを何年も手伝ってくれた。Josyn Herce、Manuel Lima、Tom Maliskaは、チームにとって欠かせないメンバーである。Denise Egri、Josh Rosenblum、Michael Breyer、Sara Olsen、Liz O’Donnell、Roberta Baskin、Werner Disse、Michael Danaher、Dave Wallack、Cort Worthington、Kimberly Caccavo、Peter Biffar、Eddie Smithなど信じられないほど賢い友人たちに恵まれ、それぞれから貴重なフィードバックを得ることができた。

また、CEO、カタリスト、思想家など、時間を割いて知識と見識を共有してくださった方々にも敬意を表す。クレイグ・ニューマーク、ジム・バックマスター、クリス・ゴログ、サム・ヤーガン、オーレン・ホフマン、ジョシュ・セージ・トーム、デボラ・アルバレス・ロドリゲス、スチュワート・アルソップ、イングリッド・マンロー、ロビン・ウォラナー、トム・ネビンズ、デビッド・ブラッドフォード、ジッグス・デイビス、デビッド・ガリソン、ニクラス・ゼンストラム、デビッド・ドーマン、スコット・コック、ジム・ウエールズ、スコット・マクネリー、ダニエル・テーラー、ティム・ドレーパ、ブライアン・グリーンバーグはこの中のひとりである。

また、スタンフォード大学のWilliam Barnett教授、Chris Wing、Jessie Labor、Joseph Monteville、David Blatte、David Martin、Nancye Miller、John Doerr、Vinod Khosla、Loay Nazer、John Pritzker、Adnan Asdar、Sukie Shah、Andy Rachleff、Bharat Doshi、Bonnie Serratone、Graham Power、Mark Schlosberg、Rob RodinおよびStanford/YPOプログラム関係者にはお世話になっている。

私たちは、ポジティブな変化のために働くカタリストのほとんどが、目立たない存在であることを認識している。彼らには脱帽である。最後に、本書の出版に協力いただいたすべての方々に感謝いたします。

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