Mind & Matter
Alexandros Marinos: Systems Thinking, Organizational Structures, Building Startups, Remote Work & Control vs. Enablement | #51
Nick Jacobus 0:26
マインド＆マター・ポッドキャストへようこそ。ホストのニック・ジャコバスです。今日のゲストはアレクサンドロス・マリアーノさんです。アレックスはコンピュータサイエンスの博士号を持ち、エッジコンピューティングやいわゆるモノのインターネットの世界に関連したテクノロジースタートアップであるbilenaの創業者兼CEOです。会話のほとんどを、複雑なシステムがどのように組織化されるかについての議論に費やしたと言えるでしょう。
アレックスは自分の会社の組織構造についてどのように考えているか、また組織構造がグループダイナミクス、成長、利益相反、革新能力にどのような影響を与えるかについて話しました。また、内部構造が異なるさまざまな種類の組織の行動を理解するために、システム思考をどのように活用できるかについても話しました。最後に、アレックスが解説と分析を行った興味深い分野の1つに、大規模な組織の行動をどのように理解するかというものがあります。
例えば、CDC（Centers for Disease Control）のような組織です。CDCは、世界的なCOVID 19パンデミックの展開に影響を与える上で非常に重要な役割を果たしていますが、少なくともここ米国ではそうです。
もしあなたが、人間の組織のような複雑なシステムに興味があるならば、異なる組織の内部構造が彼らの行動にどのような影響を与えるのか、そしてなぜ人間の組織は時に異常な行動をとることがあるのか、このエピソードはあなたにとって興味深いものになるでしょう。
いつものように、私が提供するコンテンツを楽しんでいただけたら、「いいね！」、「シェア」、「購読」をお願いします。
このポッドキャストをサポートするための大きな方法は、単に友人や家族に伝えることです。お友達やご家族に教えてあげてください。また、Appleのポッドキャストで5つ星のレビューをしていただいたり、substackで私の無料のマインドマター・ニュースレターに登録していただくこともできます。
これらはすべて、エピソードの説明の中でリンクされています。このエピソードは、アスレチックグリーンズのサポートを受けています。アスレチックグリーンズの主要製品であるアグワンは、75種類のビタミン、ミネラル、ホールフーズ由来の成分を含み、1食あたり1グラム以下の糖分を含む、包括的で便利な毎日の栄養製品です。厄介な化学物質や人工物は一切使用していません。
グルテンや乳製品を含まず、パレオ・ビーガン・ベジタリアン・ケトジェニック・ダイエットにも対応しています。Ag oneは、あなたの体に必要な栄養素を補うための、手軽で便利な方法です。粉末状になっているので、水に混ぜて飲んだり、スムージーやシェイクなどに入れて飲むことができます。
私は毎日の最初の食事のときに、水に混ぜて飲んでいます。athletic greens.com/mind and matter アスレチックグリーンズでは、初回購入時にビタミンDの1年分とトラベルパック5個を無料で提供していますので、とても便利です。ビタミンDはチンキ剤になっています。ビタミンDは、免疫系の正常な働きやその他の様々な機能に非常に重要です。さらに、ビタミンDの欠乏がCOVID-19の重症化と相関していることを示す証拠もあります。
私は毎年、医師の検診を受けるたびに、感染した人の中で ビタミンDの欠乏は非常に一般的で、日常的に補うべきだと言われます。アスレチック・グリーンズの「マインド・ディド・マター」にアクセスするか、エピソードの説明にあるリンクをクリックすると、初回購入時に1年分のビタミンDが無料でもらえます。
今日の番組は、植物由来の成分で作られた用量管理された大麻製品を専門とする、自然派キャンバスの会社「dosed」の協力でお送りします。dosed社の製品の詳細や販売店については、エピソードの説明にあるリンクからウェブサイトをご覧ください。
それでは、Alexandros America’sとの会話をお楽しみください。お元気ですか？
Alexandros Marinos 4:01
こんにちは、調子はどうですか？
Nick Jacobus 4:03
いいですよ。よかった。お会いできてうれしいです。前に一度お話ししたことがあります。私たちは共にシアトルを拠点としています。まず、あなたの経歴を教えてください。宜しくお願いします。
Alexandros Marinos 4:16
私は、エッジ・コンピューティングを行うbilena社の創業者であり、CEOです。私はこの会社を約10年間経営しています。私たちは、アマゾンがクラウドコンピューティングでやったようなことを、必ずしも携帯電話ではなく、世界中に存在するデバイスでやろうとしています。最近では、Lainaの中で開発した推論ツールを使って理解を深めています。
エッジ・コンピューティングという非常に限定された空間から、パンデミックというサプライチェーン・スポーツにも影響を与えるような事態まで、さまざまなものがあります。以上、私たちができることをお話しました。
Nick Jacobus 5:02
さて、これからたくさんの議論をしていきたいと思いますが、その中で、あなたが組織構造についてどのように考えているのか、また、あなたの会社がどのように構成されているのかについて、実際の技術やあなた方が行っていることそのものについては、あまり触れない方がいいかもしれません。
しかし、そこに何か手がかりを与えることはできないでしょうか？では、エッジ・コンピューティングとは何でしょうか？そして、あなた方は実際にどのような製品やサービスを顧客に提供しているのでしょうか？
Alexandros Marinos 5:25
基本的には、身の回りを見渡せば、ますます多くのコンピュータが存在しています。そのすべてが、携帯電話やラップトップなど、常にユーザーが使用しているものばかりではありません。ドローン、自動運転車、サーモスタット、ビルのモニタリングソリューション、スマートカメラなど、私たちが家に置くあらゆるものが対象となりますが、産業界や商業施設でも、このようなテクノロジーを導入してきました。
そして、これらのテクノロジーを簡単に導入し、最新の状態に保つための良いツールがありませんでした。また、ラップトップや携帯電話で行っていることを、クラウドコンピューティングで行うこともできます。多くのお客様は、100台から1,000台のデバイスをお持ちです。そして、それらを1台のデバイスとしてではなく、フリートとして管理する必要があります。
私たちは、お客様がその上でやりたいことをできるようにするために、すべてのインフラ、すべての配管、すべての非効率な作業を行っています。テクノロジー
Nick Jacobus 6:33
そうですね。あなた方は、機械のフリート管理を支援するソフトウェアを開発する新興企業ですね。面白いですね。あなたのTwitterのプロフィールには、「システム思考は正和文明への道である」と書かれていますね。それを説明していただきたいと思います。他のタイプの思考とは対照的に、システム思考とは何でしょうか？また、ポジティブとは何を意味しているのでしょうか？文明の一部？
Alexandros Marinos 7:00
私の頭の中で何かを説明するのに最も適した方法は、テスラです。私はこの会社をよく調査しているのですが、この会社をめぐる会話の中で、見解の相違が見られると思います。
本当に理解している人もいれば、本当に理解していない人もいます。また、数年前は数字が出てくる前だったので、本当に理解している人もいました。テスラの面白いところは、表計算ソフトでモデル化すると、「なるほど、収益はどのくらいの速さで伸びているのか」となることです。そして市場シェアはどれくらいか、といったことを考えます。
しかし、他の点に目を向けると、すべてのフィードバックがその会社に組み込まれているような場合は、別の結論が出てきます。例えば、モーターのデータを集めていますよね？例えば、彼らはモーターのデータを収集しています。
自動車に搭載されているもので、あらゆる種類の深層物理学的な性能に関するものです。データを収集し、それをアルゴリズムに送り、アルゴリズムがモニターの動作を最適化し、それをデバイスに戻してパワーに変換します。
そして、車の性能を向上させます。アメリカ人のエネルギー使用量が向上すると、同じ走行距離を確保するために必要なバッテリーの数が減り、バッテリーの数が減るだけで、重量が減り、さらにバッテリーの数が減ります。
このように、フィードバックループが強化されているのです。そして、より良い車を作れば作るほど、より安く車を作れば作るほど、より多くの車を販売すればするほど、より多くのデータが得られ、より良いトレーニングをモーターに施すことができ、そのループを再びそこに送り込むのです。どこかのスレッドで、このようなフィードバックループを10個か15個リストアップして、お互いにフィードバックしているのです。
スプレッドシートで見ると、やはり累積的なものは、初期段階ではかなり弱く見えますよね。直線的な成長をしていれば、それは素晴らしいことだと思います。
このようなものを見ると、初期の段階では、どこにも行かないのではないかと自分を混乱させてしまうかもしれません。内部で力を蓄えている間に、その製品はどこにも現れず、最初に作るべきものも、価値を提供するものもありませんでした。
つまり、システム思考とは、物事を相互作用の中で考えることなのです。
システム思考とは、物事を相互に作用させながら考えることであり、単に数値目標を設定して使用するのではなく、物事の構成や相互作用について考えることが重要です。
しかし、物事をモデル化して、「さて、これだけ売れました。来年はどれくらい売れたか、10年後の未来はどうか、などと考えてしまいます。パラダイムの話ですが、これはまずいです。
私は、システムを全体的なものとして考えていますが、この言葉を使うとどこかに行ってしまうような気がしてなりません。しかし、私が考えるに、何かを作るとき、それをシステムとして考えると、多くの強さと、そして、多くの回復力を築くことができるということです。
レジリエンスとは、つまり、挑戦に対してより良くなることで対応するような、「アンチフラジリティ」という言葉の方が適切です。これは、会社を作るためのシステム思考のようなもので、火山がどのように進んでいくかということにも、うまく当てはまります。
さて、次はポジティブな話をしましょう。これは私たちが行うゲームですね。会社を作るときには、デザイナーが1人いるように設計しますが、もちろん大規模な組織では、スポッターがいるようなものです。しかし、人々が協力するとき、何をすべきかを指示する上層部は存在しませんよね。そこで、ゲーム理論が役に立つわけです。人と人との関わりにおいては、ゼロサムゲームがあります。
例えば、パイがあって、そのパイからどれだけの人が得られるか、というような考え方です。例えば、パイを半分壊したら、残ったパイの4分の3を私がもらい、あなたは4分の1しかもらえない、というようなゲームですね。その方がいいですよね。
私にとっては良いですが、他の人にとっては悪いですよね。もしゲームにあと4人が参加していたとしたら、僕はそのうちの2人をゲームから追い出して、半分のパイを破壊して4分の3の海賊を手に入れる、そう、8分の3のパイを手に入れるんです、残ったパイを。
他の誰かが4分の1を手に入れるわけですから、他のみんなを犠牲にして自分だけが得をするということになります。しかし、ゼロサムゲームは、緊張感のためにマイナスになりがちです。
一方、問題とゲームはその逆です。協力して何かを作ることで、お互いがより豊かになり、より良い生活を送ることができるのです。
Nick Jacobus 12:15
なるほど。ゼロサムとは、私が勝てば、あなたは負けるということですね。負の和は、誰もが負けるということです。誰が一番損をするかの問題ですが、全員が何かを失うことになります。そして正の和とはその逆で、ゲームの終わりには誰もが勝者になっているということです。
Alexandros Marinos 12:33
それはさらに良いことです。正の和のゲームのようなもので、ただ、厳密に言えば、正の和のためには、終わりと始まりでより多くの価値がなければならないのです。しかし、これはAMIと非常によく相関する傾向があり、全員が参加すれば勝つようなものです。
Nick Jacobus 12:49
あなたがシステムやシステム思考について説明していたとき、テスラの例で言えば、センサーと負のフィードバックループが重要なポイントだと思います。つまり、Teslaの例を説明するときに、実際に言っているのは、このケースでは内部センサーがあり、この製品の内部について何かを検出して測定するセンサーがあるということです。
もちろん、外部センサーもあり、会社はさまざまなメカニズムで市場に出ているものを感知しなければなりません。そして、これらのセンサーに接続されたさまざまな種類のフィードバックループを構築することで、抽象的に言うと、何かをすることができるようになります。
このようにシステムを考えるとき、フィードバックループ、検閲、そしてポジティブなダイナミズムをもたらす組織の構築を考えるとき。会社を設立し、人々がどのように相互作用するかを設計するとき、実際にはどのようにそれを行うのでしょうか？
Alexandros Marinos 13:54
そうですね。。いい質問ですね。これは、Bolinasがどのように構築されているかということの根底にあるものです。デザインは、少なくとも私たちが始めた原則であり、私たちはそれを繰り返してきました。
しかし、本当のインスピレーションは妻から得たものだと思います。妻はフルタイムでジャーナリストとして働いていました。彼女は、かなり伝統的なメディア企業に勤めていました。
彼女の話を聞いていてとても興味深かったのは、彼女が現場にいたということですね。なぜなら、あなたが記事を書いている人たちは、あなたの記事を読んでいる人たちだからです。ストーリーを書いている人たちは、あなたのストーリーを読んでいる人たちですからね。
あなたは視聴者と話をして、基本的にどの会社が良いストーリーを持っているかなどを選んでいるのです。彼女は会社や市場、製品について非常に優れた感覚を持っていて、「これをやる必要があります。そうでしょう？なぜなら、あなたが話をすると、彼らは「ああ、これが好きだ。奇妙なことに、それはヘルツには届いていなかったんですね。
彼女は一人でコーディングをして、自分の記事のためにデータをビジュアル化していましたが、他の誰も注目していませんでした。このような巨大な会社があることを私は理解していませんでした。現場の人たち、つまり実際に外の世界にアクセスできる人たちが、システム的にも組織的にも、あなたが言うようにセンサーが実際に耳を傾ける方法がなかったのです。
トップからは、彼女が上司に伝えたり、上司がマネージャーに伝えたりすることはあるかもしれませんが、それはほとんど事故のようなものですよね？なぜなら、誰かが信号を切ることで信号が上がらなくなるという連鎖があるからです。5人の人間がいて、全員が何かに同意しなければなりません。
通常、それは美化されますよね、普通は、誰もが自分なりの磨きをかけます。そして、最後には何もしません。上に載るものは、実際に農場を始めたものとは何の関係もない。
私たちが木のことを考えていて、下の方の話をしているのに、実際の世界での経験をすべて持っている人たちがいるというのは、本当に問題です。この問題は、企業の構造に組み込まれていて、回避することはできません。
階層構造のままでいると、抽象的で魅力的なアトラクションを追加していくだけで、経営陣は基本的に前列で何が起こっているのか分からなくなってしまいます。そして、日本にはこのような対策があります。マネジメントの学校のような概念があり、それは実際に最前線に行くことです。
しかし、これらはシステム的な問題への対抗策です。これを見て、私は基本的に「ああ、それはまったくもって馬鹿げているし、そうすべきではない」と思いました。
そこで、実際にいくつかのことを行いました。そのひとつが、人を構成する前に、会社の情報の流れを構成することでした。例えば、人を集めてツリー状にするのではなく、だいたい100年前のプロイセン軍のような形にするのです。なぜなら、それはまさに私たちがやっていることだからです。そうでしょ？21世紀のクリエイティブな仕事というのは、例えば、軍隊のユニットを作って、19を作るということです。
私たちはまず、情報がどのように流れていくのかということを考えました。そこから、あなたが説明したように、すべてのセンサーを得ることができます。それは、サポートかもしれないし、営業の会話かもしれないし、ソーシャルメディアかもしれないし、マシンやサーバー自身からの、何か問題が起きたという苦情かもしれません。さらに言えば、複数の場所から同じ信号を受け取ることもできます。
目で見るだけでなく、匂いや音でもわかるようになってきましたね。複数のサイトから情報を得ていれば、そこからパターンを得ることができ、何かが起こっているような、しっかりとした情報を得ることができます。それが私たちのブレーンストーミングの原動力となるのです。そして、改善点と呼ばれるものを考え、それをより標準的で継続的な統合と展開を行うことにしました。アジャイルのような方法ですね。
それは「アクチュエータ」です。センサーを持ち、推論することもできますが、現実に影響を与えることもできなければなりませんよね？これがあなたの実装用の展開アームのようなものです。それが終わったら、基本的に表面を変えて、最初の場所に戻ります。
これはいくつかの意味がありますが、実際には、元の信号が始まった場所に戻って、「2ヶ月前に話していたこのことを覚えていますか」と言うことができます。
私たちはそれを修正しました。それがあなたのためになるかどうか試してみませんか？これでいいんだよね？そんなことをしたら、みんながびっくりしますよ。きっちり作らないとできないようなことなんですよ。
もうひとつは、一歩前進したことがわかった時点で、次のステップのフィードバックを確認するために反復することができるということです。これは必ずしも、常に貪欲なアルゴリズムとして行動しているということではありません。お客様からのフィードバックに基づいて一度に一歩ずつ進むように、常にビジョンを注入することができます。
しかし、それが意味するのは、実際に製品を提供する際にも、顧客にとって意味のあるものにするために、同じフィードバックを受けるということです。スティーブ・ジョブズは、単にiPhoneをコピーして貼り付けただけではなく、アプリストアを持っていませんでしたよね。
このようなことをその場で学べば、情報の流れから始めて、その上に人間のような階層を構築することになりますが、これは非常にありそうなことです。ですから、私たちはその連続体の中でそれほど遠くにいるわけではありませんが、その方向に向かっているのです。
Nick Jacobus 19:59
あなたがおっしゃったことの中で、人々の頭の中を整理するために、その内容をもう一度読み返してみたいと思います。興味深いことをおっしゃいましたね。先ほど、複数の異なる種類のセンサーがあり、異なるモダリティを通して情報を収集している場合、これがより強固に本当のパターンを特定するのに役立つという話をしていましたが、これは即効性があります。
私は神経科学が専門なので、神経科学者の多くがよく知っている、マルチモーダル統合という考え方をすぐに思い出しました。私たちの脳は、自分の体の外で実際に起こっていることを理解し、それに対する何らかの適応反応を構築するために重要な役割を果たしています。
私たちの行動は、マルチモーダルな統合ですね。つまり、眼球から入ってくる情報、耳から入ってくる情報、指先から入ってくる情報、触ることができる、嗅ぐことができる、味わうことができる、などなどですね。
これらすべての感覚が一致しているとき、そこには明らかに何かがあるということを教えてくれます。感覚が一致していなければ、何かがあるということです。目の端に何かが見えても、振り返るとそこになかったり、何も聞こえなかったり、何の匂いもしなかったりすると、信号が間違っていることになります。
では、どのような意味で？マルチモーダル・センサーを組織に組み込んでいますか？顧客サービスのようなものに関して、そのような方法をとっているのではないかと思いました。
Alexandros Marinos 21:25
ええ、そうですね。まさにそれがモデルです。私は多くの時間を「良い心の法則」に関するアイデアに費やしてきましたが、これは、指標を得て、それを目標にしようとすると、良い指標ではなくなるというものです。
これは、委員会などの組織が伝統的に行っている方法で、チームをその方向に誘導しようとするものです。しかし、これらのものは壊れやすいのです。そうでしょう？そこで私は、このような汚染された環境の中で、組織はどのようにして難しい感覚の問題を解決するのか、ということを常に自問してきました。
そして、私が思いついたのは、まさにあなたが言うように、このコンセプトは神経科学にも存在し、天文学にも存在しています。重力波に見られるように、人生に見られるように、そして、このように、基本的に4つの基本的な力、力が同じことを伝えているのです。それは本当のことです。
しかし、社会科学では三角測量が行われており、忘れてしまいましたが、多くの例を見つけました。彼らは代替データと呼ばれるものを使っています。例えば、駐車場の上を飛ぶドローンのようなものです。そして、それを他の分野と組み合わせるのです。つまり、まったく同じパターンなのです。これは偶然の産物ではないと思います。
これは、深いパターンが存在しているのです。自然界からさまざまな分野まで、現実の世界で何度も何度も発見されています。だからこそ、私たちが真似しようとしているのは、まさにその時であり、うーん、インスピレーションを得ようとしているのであり、そして、そうなのです。だから基本的には、私たちが外界とやり取りすることはすべて、カスタマーサポートの問題を解決しようとするような、インタラクションそのものなのです。
しかし、その後にティアダウンと呼ばれる作業も行います。つまり、これは何のインスタンスなのかを見つけようとするのです。例えば、誰かが「アプリケーションのセキュリティを確保するにはどうしたらいいですか」と言ったとします。
この顧客はセキュリティについて混乱しています。そうでしょう？これはツイッターでも起こりうるし、フォーラムでも起こりうるし、何でも起こりうることです。
あるいは、「あなたの、あなたの、あなたの、そこのパイプ、あなたの請求書、パイプライン、何でもいいんです。これは遅いですよね？サーバーのログを見ればわかるし、サポートに聞いてもいいし、大口の顧客がカスタマーサクセス担当者に電話して相談してもいいし、また、あちこちに出てくるかもしれません。出てくれば出てくるほど、注意しなければならないことがわかるのですが、同じようなパターンですね。
Nick Jacobus 23:56
なるほどね。それで、興味深いことのひとつがあります。それは、あなたが会社をどのように組織化したかということです。そのことについてもっと話したいと思っています。
しかし、すべての企業に共通して見られるような、非常に基本的で広汎なことがあります。人々は、企業の表面が俊敏で軽快であると表現し、素早く行動し、非常に素早く創造的に物事を行うことができます。そして企業が成長するにつれ、ほとんどの場合、基本的には遅くなり、少なくともある意味では意思決定が下手になります。
具体的には、8,そのようなことがあると思いますか？そしてB、その理由は組織的にはどうなのでしょうか？また、あなたが話したことがあると思いますが、ダンバーの数字のようなものとはどのような関係があるのでしょうか？
Alexandros Marinos 24:43
ですから、それは事実だと思いますし、必然だとも思いませんし、少なくとも注意してほしいと思います。重要なのは、企業が成長するにつれて……チームが小さいときは、私たちが説明したようなことをしていますよね？そう、いろいろなことを聞くわけです。
例えば、5人の人間がいて、ガレージでスタートアップをしているようなものですよね？そうすると、いろいろなものが見えてきて、自分では結びつかなかったものがつながっていくんです。
あなたの部署ではありませんが、部署はありません。だから、あなたの部署ではなくても、ただそれを見ただけで、誰かに話し始めたり、アイデアが浮かんだりするかもしれません。そういうものなんですね。
しかし、成長するにつれ、ここが問題なのですが、私たちは、誰もすべての人を知ることはできませんよね。それが150人です。人間のダンバー数は、初期の人類の部族の理論的な、仮説的な限界のようなもので、仮説的に得られる程度の大きさでした。それを超えてしまうと、今度は見失い始めます。
例えば、会社に来ては去っていく人たちがいて、あなたはあまり話したことがありませんが、あることが起こっていて、あなたはあることをします。そうすると、途中で誰かが「いや、あの人がやっているのはこっちじゃない」と言ったりして、情報伝達の問題や調整の問題が出てきて、政治のような感じになってくるんです。
組織構造については、基本的にこの問題を解決しようとする試みがありますが、あまりうまくいっていないように思います。多くの人は、私たちは先進的なマネジメントを行っている、MBAを取得している、などと言うでしょう。
しかし、コントロールはどこにあるのか？これが機能していることをどうやって知ることができるのでしょうか？他に何があるのか分からなければ、最高の企業は構造のおかげではなく、構造がないにもかかわらず機能しているということになりかねません。ですから、これは確かにあります。そして、そこに数字が入ってきていると思います。
そこから脱出するには、小集団の中で自然に発生するこのコア・ダイナミックを利用して、チームがそのモードで活動し続けられるように、基本的にツールを構築するインフラを構築することだと思います。チームが成長しても、全員を追跡する必要がないように、そのループを制度化するのです。そのループが消えてしまう前に
Nick Jacobus 27:10
分かりました。基本的には、あなたが言っているのは、部族、小さな部族はダンバーの数よりも少ないということですが、これは抽象的な数であって、あなたが本当に知っていたり、それなりに知り合いだったりする人の数は限られているという考えを表していますよね？私たちは皆、記憶力に限界があり、50人、100人、150人、200人を超えることはできませんが、組織がそれ以上に大きくなると、一種のサイロができてしまいます。
そして、情報が人から人へと流れていくアーキテクチャが根本的に変わってしまうのです。つまり、あなたが言いたいのは、少なくとも仮説として、あるいはあなたの会社ではこうしているのではないかということです。テクノロジーを使ってコミュニケーションツールを構築し、グループや組織がダンバーの数よりも大きくなっても、とにかくスタートアップの小さな部族のように振る舞い続けることができるようにするのです。
Alexandros Marinos 28:06
ええ、つまり、何かが失われてしまうのです。そうでしょう？その、私にとっては、ああ、素晴らしい時代にはなったけど、というもので、私たちは2年前にこのジレンマに直面しました。
というのも、いくつかの物事が伝統的な方向に向かっているのを見たからです。そこで私は、基本的には図を示して説明したのですが、それはまさに「大きくなれば、機敏に動けなくなる、大きくなることはトレードオフのようなものだ」というものでした。
私は、なぜ私たちは自分たちのサイズを利用できないのか、と言いました。私たちは銀行にお金を預けていたので、調達したばかりだったと思います。そして、いくつかの選択肢がありました。新たに得た資金を使って、ゆっくりではなく、速くなることができないでしょうか？なぜなら、元のスピードを維持したいと言っても、スピードは負けてしまうからです。つまり、今のままでいるか、もっと悪くなるかのどちらかだということです。
私たちはそういうプレイをしていて、良くなかったのですが、スピードを上げてみたら、楽しい要素が見つかりました。それは、まだ確認する必要がありますが、私はヘンリー・フォードが権力の絶頂にあったときのものだと信じています。フォードは1万人の工具職人を抱えていたんですよ、フォードの内部にね。車を作っている人たちではなく、車を作っている人たちのために道具を作っている人たちがいたということですね。
このように、メタへの投資、物事の進め方への投資は、スタートアップでGoogleのマネジメント・プレイブックを受け入れるだけでなく、誰もがやっているようなことでは意味がありません。
しかし、実際には、なぜ、このようなやり方をするのでしょうか？そして、正しいやり方は何か？そして、それを改善するために投資することは、繰り返しになりますが、非常に直感的ではありません。短期的には指標に悪影響を与えますし、そのお金が売上などに回らないため、見栄えもよくありません。
しかし、長期的に見ると、エッジ・コンピューティングは非常に残酷なものなので、私たちのようなことをやろうとしていた企業の多くは、あるいはほとんどが死んでしまったのではないでしょうか。大企業が一歩退いたとしても、技術を正しく構築するためには多くの統合と忍耐が必要なので、非常に興味深いものがあります。
私たちが取り組んでいることのDNAが、このような長期的な考え方の導入に役立っているのだと思います。そのおかげで、私たちが実際に投資することができるようになったのです。
Nick Jacobus 30:27
あなたがおっしゃったことの一部です。私はシアトルに住んでいますが、Amazonで働いたことのある多くの人に会ってきましたが、その時のことを思い出しました。Amazonがなぜ今のようになったのかを語るときに必ず耳にするのが、社内では社内ツールを非常に重視しているということです。ヘンリー・フォードの例のように、いわば自動車メーカーのために多くの人がツールを作っているのです。
そして、従業員が使用する社内ツールを使った社内製品を顧客向け製品のように扱い、これらの製品を作るために顧客向け製品にするのと同じ量の注意を払うというようなことです。そのようなことをしていますか？これに関連した質問ですが、皆さんは社内でどのように非公式なコミュニケーションをとっているのでしょうか？それとも、新しい方法でコミュニケーションをとるために、独自のソフトウェアを作っているのですか？
Alexandros Marinos 31:30
正直に言うと、それは今、社内で行われています。しかし、あなたの空気のように、Amazonの例で言えば、私は、製品を作っていないなら何も作っていない、という非常に厳格な立場を取っています。
というのも、多くの人がプロセスを作りたいと思っていて、それをwikiにするからです。聞くだけ聞いて、100回は見たことがあるような、そんなものを作るのでしょうか？そうすると、お化けのような塊になるんですが、でも、いやいや、あそこを見てください。
それは部族の知識であり、拡散したものであり、ある種の機能を持っていますが、しかし、私たちはロックします。フロントエンドやドキュメンテーションなど、実際の製品としての高みに到達しなければ、腐り始めることもなく、安定した状態になります。それが、私たちが到達するレベルです。
これは間違いなく、私が確信を持っていることです。そして、アマゾンは良いJavaをしています。その先にあるのは、2番目のものでした。それは何かというと、次のようなことです。
Nick Jacobus 32:33
皆さんはどの程度、独自の表示ツールを作っているのでしょうか？
Alexandros Marinos 32:37
そうですね、そのために、私にとって本当に興味深かったのは、このような作業方法を構築するために、情報を構造化すると言っても、まず、最初は、ツールを統合するだけでした。SlackやSalesforce、Zendoなどのツールを使っていました。
1.1では、カスタマーサクセス・セールスサイドとサポートサイドとの2つの大きなミーティングがありましたが、私は「よし、彼らが使っているすべてのツールと、それらがどのように統合されているかを図にしてくれ」と言いました。どちらの会話でも、蜘蛛の巣のようなものが見えました。
そして、自分の知識や経験から、これは一つの方向にしか進まず、さらにいろいろなものを追加し、より複雑になり、より統合され、どんどん壊れていくだろうと思いました。そして、このような事態になっても、セキュリティ上の問題は何もない、つまり、悪夢なのです。
その結果、「よし、ここで何かしなければならない」ということになりました。独自の同期インフラを構築しようとしましたが、最小限にとどめ、うまくいきませんでした。ずっとそうしてきました。
ある時点で、私はもうどうしようもないことと戦っているのだから、あきらめて作り始めたほうがいいのではないかと思いました。そこで私たちは、「jellyfish」と呼ぶものを作り始め、最近オープンソース化しました。jellyfishは基本的に、これらの製品には基本的な機能が備わっているという考えに基づいています。
しかし、このカトリックスポーツのスレッドでは、データ項目は貴重です。Salesforceにはチャンスがあります。Slackにはチャットのようなものがありますが、それを取り除いてしまえば、その周辺でやっていることは大体とても似ています。また、Slackはデータを共有することを嫌がります。
彼らのビジネスモデルは「座席」であり、「座席」とは、その製品の中にいなければならないということです。これは非常に興味深いことですが、私たちが実際には望んでいない出発構造をビレナに強制していたのです。なぜなら、もしSalesforceの高僧がいるとしたら、彼らはデータにアクセスできる人たちだからです。また、Zendeskの大神官もいます。
彼らは、そのデータを持っている大神官です。つまり、データを代表して話をするわけですね。暗黙の了解として、たとえあなたがデータにアクセスしていなくても、彼らはデータに代わって話をします。
Nick Jacobus 35:20
私も同じようなことを見たことがあります。そして、私たちはそれが違うことを説明しています。つまり、これは非常に典型的な問題です。様々なツールが爆発的に増えて、あなたの言葉が好きですが、神権が発生します。そうなると、あっという間に、ある問題に取り組み、ある製品を作っているという状況になります。
しかし、5つの異なるツールの中に5つの異なる種類の情報が入っているのです。ひとりはSalesforceのデータベースを知っていて、もうひとりはこのツールを知っている、というように、異なる司祭クラスの人たちに相談しなければならないのです。つまり、流砂のようなものなのです。
Alexandros Marinos 35:58
ええ、そうですね。そこで私が考えたのは、「よし、何か希望があるのでしょうか？例えば、何かを楽しみにしていて、今の状況は悪いかもしれありませんが、後で良くなるだろう、というようなものです。そして私は、「いや、これ以上悪くなる一方だ」と思いました。
そこで私は、プロジェクトを中断して、「よし、クラゲを作ろう」と言ったのです。GitHubを使わないということではなく、価値のあるツールを使わないということでもなく、jellyfishで1対1の同期を取るということです。jellyfishは私たちの内部にあるクリアリングハウスのようなもので、私たちは可能な限り活動しています。
10のプログラムがあって、センターに10のコネクションがあって、10のプログラムがあって、お互いにコネクションが必要で、それが90のコネクションですよね？センターがなければ、もっともっと複雑になります。ですから、クラゲはすぐに私たちの、コミュニケーションのための「看護常備センター」（bilena）になりました。
私はこれを、Excelとslackの間にあるようなものと呼んでいます。そんなところでしょうか。
ニック・ジャコバス 37:12
オープンソース化したとのことですが、その動機は何でしょうか？
Alexandros Marinos 37:18
長い間、私たちはこれを自分たちだけのものにしてきました。ですから、多くの可能性を秘めていると思います。しかし、そこにはポジティブな何かがあるのです。
私たちは、アトランタでの活動方法について話し始めるつもりです。しかし、私たちがどのように仕事をしているかについて声を大にして話し始めたのは、このように仕事をしたい人たちを惹きつけたいからです。磁石には2つの極がありますよね？例えば、このような働き方が苦手な人には、「自分に合った伝統的な仕組みを探しているのであれば、それは素晴らしいことですが、それを知るために応募して時間を無駄にするのはやめたほうがいいですよ」と伝えたい。
私たちはそのようなことはしません。だから私たちはポジションを明確にしたかったし、それを世界に発信したかったのです。そして、少なくともある程度の興味を持っている人たちを傷つけてしまいましたが、それはまだ非常に初期の段階です。そして、私たちはこう言いました。
なぜ、他の魚を近づけているのでしょうか？そしてこう言いました。「いや、理論的な利益はあるんです。もしいつか成功したとしても、ただそこに置いておけば、誰かがそこから価値を得られるかもしれないじゃないですか。そして、私たちはこのポジティブな方向性を作り出すことができますよね。
例えば、彼らはそれを改善し、私たちは利益を得て、他の人が介入できるように改善します。そうすれば、みんながより良い活動をすることができますよね。これが私たちが考えた非常にシンプルな方法でした。
私たちは多くの仕事をしてきましたが、それには何年も何年も費やしてきました。それほど簡単に始められるものではありません。しかし、このようなフィードバックループをどうやって始めるかということですよね。世に出して、苦情を聞いて、それを受け止めて、改善して、結局はそこにたどり着くんです。
しかし、私たちは、このような2つの感情を利用して、すべての物事を動かすことができるのではないかと考えました。今は、私たち以外の人たちのために、効果的なアルファ版を提供しています。
しかし、私たちが望むものを手に入れるには、やりたいことがある人たちが一緒に働けるようにするしかありません。その技術を利用して、何かのコートを持ち、最終的にはその上で大きなビジネスを構築するというのが、正しいやり方だと思いますが、ビジネスオーナーはまだいるかもしれませんが、ソースを近くに置いておくというのは、正しい方法とは思えませんでした。
Nick Jacobus 40:12
新しいことをやっていて、焼き上げるのに時間がかかる場合、実際に成功を追跡するにはどうしたらいいのでしょうか？また、先ほど「グッドアートの法則」というお話がありましたが、これは「ある尺度が目標になると、それは良い尺度ではなくなる」というものです。それを説明してください。
あなた方が測定基準を使わないと言っているわけではないでしょう。しかし、実際に製品化されるまでに数回のスプリント以上の作業が必要なものについて、成功をどのように測定し、モチベーションを高めるかという点で、実際にはどのように考えているのでしょうか。
Alexandros Marinos 40:50
私たちが測定基準について考える方法は、私たちがテーブルの同じ側に座っているときには、測定基準は良いものになりますよね。もし我々がデータベースを持っているとすると、我々は測定基準を引き出して、そこに座って、ただそれを見て、「データベースに何か問題があるのでしょうか？良き心の法則」では、測定基準を武器として使うことを禁じています。特に、測定可能な方法や測定不可能な方法で良い仕事をすることが求められている人に対してです。
もし私が営業チームに行って、「売上を上げないと自分の仕事がなくなるぞ」とか、「コミッショナーになるぞ」とか言ったら、彼らにはとても明確なメッセージになりますよね。
しかし、彼らが仕事をうまくこなす方法には、測定可能な方法とそうでない方法がありますよね。測定可能な方法は、重要なものですよね。だから、彼らはそこでできる限りのことをすべきで、測定不能なものはどうでもいい。だから、測定可能な方法から他の方法にエネルギーを移すべきなんです。さらに悪いことに、あなたはこう言うかもしれませんが、全員がそういうわけではありません。
そうですね、じゃあみんなそういう風にやる気になっているんだね。許可制にしても、ちゃんと仕事をする人もいれば、その人たちを重箱の隅をつつくように解雇するように仕向けているわけですから、そうしないと文字通り罰を受けることになります。そうすると、最終的には、その減量に応じた人しかいないという状態になってしまいます。それが with good heartの法則の問題点で、それはそれでいいんです。
私は、物事を決定するための脈絡のない方法としての議論としての測定基準の使用は、現代社会が崩壊しつつある多くの方法に直接つながる有害なものであると思います。『The Tyranny of metrics』という本がありますが、これは私が心からお勧めする本です。
この本には、この同じパターンの例がいたるところに書かれています。例えば、大学に通う人が読んでいる本には、「最も多くのことを学んだから」ではなく、「ECAになると思ったから」という理由で授業を選択し、参加したことがあるとします。そして、あなたは今、GPAという指標を、「どれだけ学んだか」という測定不可能なものよりも最適化してしまったのです。
私たちはいつもこのようなことをしています。そのことについては考えたこともありません。
Nick Jacobus 43:15
そうですね。いや、そうですね、これはいい例です。おそらく誰もが同じようなことをしていると思います。最初に手に入れようとしたものではなく、手に入れたいものが指標となってしまうのです。
substackに掲載されているエッセイの中に、反腐敗機関という興味深いたとえ話がありますが、これは、インセンティブがいかに善良な人々を悪事に駆り立てるかということをテーマにしていると思います。
これは、インセンティブがいかに善良な人々を悪いことに駆り立てるかについての話だと思います。では、そのことを説明してもらえますか？そして、その話を説明してください。
Alexandros Marinos 43:48
はい、そうです。申し訳ありませんが、この記事を書いたときは本当に嬉しかったです。これは思考実験のようなものですよね？すべてが横道にそれてしまうのを目の当たりにするような立場に置かれています。
このアイデアは、あなたが汚職防止機関の強力な責任者であると想像してみてください。あるいは、フルバックでどこかの国にいて、すべてがあなたの成功のために準備されていて、両党の政治家から全面的に支持されていて、彼らはあなたを本当に愛していて、あなたが望むすべての予算を持っています。
あなたの組織には素晴らしい人材がいて、どうにかこうにか、今までになかったことが起きましたが、全てを正確に完璧な方法で準備しましょう。あなたのグループには、たくさんのリソース、たくさんの人がいて、彼らは皆、自分のキャリアと腐敗防止に本当に熱心で、組合の年金プランも持っています。そして、様々な派閥を排除するなど、長い間、成功を収めてきました。
そしてある日、科学者があなたのオフィスに現れて、「司令官、タイトルはどうなっているかというと、私はこの計画を実行することができます」と言うのです。書かれた形では、このボタンのように押すことができますが、それは魔法のことではありません。
私たちはこれを手に入れました、あなたと一緒に試験的にやってみましょう、もし私たちがそれを実行すれば、私たちの国では誰もが、永遠に汚職を完全になくすことができるでしょう、ということです。
興味深いことに、これを見た人は、計画に目を通し、「これはうまくいくんじゃないか？問題は、実際にボタンを押すかどうか、実際に作戦を実行するかどうかですが、その瞬間に、自分の全機関や信じられないような人たち、年金制度などがすべて消えてしまうことを知っているのです。基本的に、組織を設立すると何が起こるかというと、永続性があるという意味合いがありますよね。
人を雇い、キャリアを積み、それに伴って昇進していくというのが基本的な前提なのです。誰も自分が仕事を辞めようとはしないでしょう？実際、本当に定住しているような組織では、このようなことをよく耳にします。どうやって仕事を辞めさせようとしているのか、例えば、スピードを落とせ、というようなことです。
しかし、たとえすべてがうまくいっていたとしても、「よし、これをやろう」と言った瞬間に、自分の存在理由がなくなってしまうことを知っています。例えば、予算がどうのこうのと言っていても、それがフックになっています。だから、あなたが思うように、彼らは積極的にこれを探しているはずです。
例えば、私にアイデアがあるとしましょう。あるいは、あなたがアイデアを持っているとします。腐敗防止団体に行ってみたら、彼らはこれを見たがっているだろう、というようにです。
しかし、私たちが議論したように、社内では計画を立てることに大きなプレッシャーがあります。しかし、その計画は20年くらいのものですよね？そうすると、奇妙なことが起こります。
例えば、誰もあなたの話を聞いてくれないので、ソーシャルメディアにアクセスして、「私はプランを持っています」と言うのです。そうすると、ボトムアップが支持されるようになるんです。
今、あなたは社内の様々な組織から圧力を受けていますが、「お前の疑似科学的な意見は、この腐敗防止局でやらなければならない大変な仕事の邪魔をしている」と言ってください。我々には20年の計画があります。ソーシャルメディアでのインチキ薬のセールスのような意見は聞くことができません。
実際、私たちはセンサーを手に入れました。でしょう？そうすると、すべてのインセンティブが見えてきます。あなたが最高の場所から来たとしても、ほんの少しのものがインセプションにあればいいのです。
私たちは皆、そのような要素を少しずつ持っています。そうでしょう？物事がそのように設定されていれば、あなたはその事に強制されるでしょう。そして、ただのサクラ。そうしないとクビになってしまいます。
Nick Jacobus 47:59
問題が何であるかという点では、かなり直感的に理解できると思います。これは、私たちがよく知っている非常に基本的なことに由来しています。失業したくないというだけでなく、ほとんどの人は仕事を続けるだけではなく、どうにかして出世したいと思っているはずです。つまり、組織の中でどのように振る舞いたいかという誰もが持つ自然な傾向の中に、永続性を前提とした考え方が組み込まれているのです。では、いったいどうやってこの問題を回避するのでしょうか？
Alexandros Marinos 48:37
そうですね、それで、私にとっては、実は、面白いことに、先ほどのAmazonの話に戻るのですが、私にとっては、専門化が本当の敵なのです。なぜなら、あなたが結婚しているとき、あなたが結婚している特定の問題は、それが広まることを意味していて、あなたは実際にはなんとなく、たぶん彼は言いませんでしょうが、それが続くことを望んでいるからです。
意識的でなくてもいいのですが、自分の行動が、問題をチェックすることはあっても、積極的に、必死になって問題をなくす方法を探すことはないでしょう。ですから、私にとっての解決策は、自分がまだジェネラリストであるような、あるレベルの専門性を持つことをやめることです。
あなたの言うAmazonは、みんながサービスビルダーであり、Amazonはサービスレベルと呼ばれる単位を持ちたがっていて、私たちはそれを製品と呼んでいます。
しかし、考え方はほぼ同じで、あなたはエキスパートの製品であり、あなたが成功するときは、この問題を自己管理できる安定した状態に持っていったときです。すべてのループがホメオスタシスの中で機能している状態です。生物学では、すべてのものは実際には細胞のようなものです。
これで、次の問題に移ることができます。あなたのキャリアは、その問題であなたが必要とされることとは関係ありません。むしろ、それは悪いことです。もし、あなたが常にこの問題を解決するために引っ張りだこになっているとしたら。もしかしたら、あなたはあまりうまくやっていないのかもしれません。
Nick Jacobus 50:00
ホメオスタシス（恒常性）を持ち込んだところがとてもいいですね。つまり、仕事の内容とは、真っ白な製品を作ることではなく、可能な限り自己管理ができるような、ある種の恒常性の均衡に達する製品を作ることだということです。
あなたが言っていることは、この問題を解決するということです。それは、専門化の呪いを回避することであり、何もしない製品を作ることに集中する代わりに、自立する製品を作ることにはそれほど集中しないということです。自立した時点で、別の問題に対する別のデッキ、別の製品の開発に移ることができるのです。
Alexandros Marinos 50:41
問題を解決することは成功であるべきですよね？明らかに、問題を取り除くことに成功していますよね。時にはミスではないかもしれませんが、何か別の呼び方をすれば、問題が解消されることもあるでしょう。時には、この大規模なプロジェクトに取り組むのをやめて、ただ使えるものがあると明らかに気づくこともありました。そう、だから私は、私たちはまだそこに到達していない、とは言えないのです。
しかし、私たちが目指しているのは、道場のようなものだと思っています。つまり、安定したパターンを構築する技術に夢中になっている人たちが、お互いに指導し合っているということです。これは、最初にお話ししたプロイセン軍のシステムとは、まったく異なる相互作用の方法なのです。
Nick Jacobus 51:41
このエッセイの中で、組織の構造について書かれていたと思うのですが、その中で、会社の様々な部分に別々のミッション・ステートメントを設けていると書かれていました。これはとても興味深いことだと思いました。しかし、たいていは1つの包括的なミッション・ステートメントがあり、それに基づいて全員が組織化されることになっています。では、それはどのようなものなのでしょうか？それから、関連した質問として、一般的に言って、企業文化のようなものをどのように考えているのでしょうか？
Alexandros Marinos 52:20
そうですね。それで、えーと、そうですね。基本的には、このエッセイに書かれているのは、ポリオは部門ごとに苦労していたということですよね。どうやって人を集めるかということです。文献を見ると、会社を分けるには2つの方法があるようです。
あるいは、製品別に分けることもできますよね。例えば、PNGには、ディッシュショー部門、洗剤部門、美容製品部門などがありますよね。これらは個々に非常に個性的ですよね。統括的な財務管理などを除けば、ほとんど別の会社のようなものです。この2つの問題は、それぞれが異なるやり方をしているため、スケールメリットが得られないということです。つまり、学習内容がうまく伝わらないのです。
しかし、自律性はありますよね？一方では、1つの人事方針や1つのマーケティング・アプローチなどのように、一貫性があります。しかし、何かを成し遂げようとするときには、さまざまなグループやマネージャー、管理職など、すべての人が集まらなければなりません。
これこそが、一貫性と自律性の根本的な問題なのです。どうすれば、みんなが知っていることを最大限に活用しながら、それぞれの仕事をさせることができるか、ということです。
そこで私たちは、製品という概念を定義することにしました。しかし、内部の機能もプロダクトとしてリファクタリングされます。つまり、ハイブリッドなのです。Amazonが言うように、「システムはそれほど違わない」というのは、「チームのためにツールを作らなければならないとしたら、チームのためのツールを作るだけでなく、我々が取り組んでいるちょっとした別の製品のようなものでない限り、すべての人を人と呼ぶようにする」ということだと思います。
その中には、大臣アルゴリズムのようなものを使って、完璧なサポートスケジュールを見つけたときのサポートスケジュールの組み方のような製品もあるでしょう、私たちには世界中に人がいるので、私たちが作った様々な種類のものがあります。
繰り返しになりますが、私たちの考えは、製品である以上、今日、1人の顧客がいるかもしれないということです。しかし、私たちはいつも、明日にはこれを公開して、あなたがサインアップしてあなたの会社で使うことができるランディングページを用意するべきだと言っています。そうすることで、人々は物事をたとえ話のような方法で構築するという考え方から抜け出すことができると思います。
例えば、すべての因果関係の矢印が混ざり合っていて、どこからが始まりでどこからが役割でどこからが役割なのかわからないような状態で、「よし、インターフェイスがあるならちゃんとした入力画面を作らないといけないんだな」と思うわけです。インターフェイスを持たないのであれば、みんなで協力しましょう。
しかし、インターフェイスを持つにしても、きちんとしたインターフェイスにして、双方が何を期待しているのかを知る必要があります。個々のミッション・ステートメントや個々のループを設定して、それらを合計すると、最終的に会社が達成したいことができるようにしたいからです。
しかし、私たちのチームのためにツールを開発している人に、エッジコンピューティングについて考えてほしくはないでしょう。そうでしょう？もし彼らが、ライナーのように重要なのはコンピューティングだけだと思っていて、サポートシフトのスケジューリングアルゴリズムに取り組んでいるとしたら。
これでは、自分が大きな貢献をしているようには感じられません。最初の顧客が喜んでくれれば、このような状況の変化は非常に有効だと思っています。そしてまた、二流の市民、社内のツール、といった考え方ではなく、プロダクトビルダーとしての考え方を持つことができるのです。
Nick Jacobus 56:20
なるほど、それは興味深いですね。なぜ異なるミッション・ステートメントを設定するのかというと、基本的には、全員のモチベーションを同レベルに保つためです。なぜならば、クライアント向けのミッション・ステートメントを1つ設定すると、あなたが言ったように、クライアント向けの仕事をしていない多くの人が、実際には全体に貢献していないように感じるからです。
あなたが今まで話してきたことの多くを繰り返すことになりますが、あなたのエッセイからこの言葉を引き出しました。企業から政府まで、あらゆる種類の大組織がレジリエンスを失うのは、環境を感知して対応するためのフィードバック・メカニズムが、あまりにも多くの歪み遅延の層を通過しなければならないからだ、と書かれていました。
このように、センサーの概念は、フィードバック、ループ、リーク、これらを結びつけるものであり、これが破綻するとレジリエンスが失われます。企業が成長するにつれ、当然のことながら、組織の中にどんどん層を増やし、階層を増やしていきます。
この話で興味深いのは、私の知る限り、あなたは生物学のバックグラウンドを持っていないということです。生物が壊れるときは、同じような理由で起こります。センサーが機能しなくなるか、それらを調整するためのフィードバックループが壊れるかです。
どうやってこの質問をしたらいいのかわからないのですが、このようなことを考えています。自分の組織を、成長し進化していく生物のように考えていますか？庭園のように育てているものですか？それとも、エンジニアリングのようなものなのでしょうか？デバイスのようなものですか？
Alexandros Marinos 58:10
私が意図しているのは、夢のシナリオのようなもので、私たちがより良い仕事をするにつれて、私の存在意義がどんどん薄れていくというものです。そう、親を失うことなく、チームのより多くの人に自主性を渡していく、それが計画です。だから、初期の段階ではエンジニアリングのようには見えないんだと思います。
しかし、一度成功すると、進化が最初の自己複製機を偶然に作るのを待つほどの時間はないので、デザインによってそこに到達しなければならないのですね。しかし、アイデアとしては、有機的に成長し、進化を経験して実験できるようにすることです。
先ほど説明した分裂のようなプロセスもそうですよね？例えば、私たちは1つの大きな毛玉を持っていますが、その後、全体に似ているがより小さい方法で、より小さなクラスターを作るようになり、それら自身が後に同じ手順を引き起こすかもしれません。
私は生物学に非常に触発されていて、実際、こんなことを言っていいのかわかりませんが 予測符号化は、神経科学の分野では、脳の働きを説明する方法として、入れ子状のフィードバックループという非常に似たようなものがあります。
繰り返しになりますが、私はそのようなものを机の上に置いているのですが、それを読んで、ある種のアイデアを得ました。このような類似性が見られるのは、これらがより深いパターンであるからだと思うんです。
例えば、これらはシステムレベルの話です。何をするにしても、どこまでもシステムなのです。これは数学の場合と同じで、カテゴリー理論は、数学という科学の他のすべてのモードをモデル化する普遍的な方法のようなものです。
カテゴリー・セオリーが類型論を通過して代数などに行き着くのは、それがパターンであると考えられているからですよね。ですから、このような考え方が出てきたときには、さまざまな分野をチェックすることにしています。そしてそれは、自分が筋書きを失っていないことを確認するための私の方法なのです。
例えば、他の分野でも同じようなことが起きているのではないかというような、より高度なことを隠すためのパフォーマンスのようなものです。そうでしょう？経済学から生物学、金融、あるいはあらゆる種類の工学、さらには機械的、物理的なものに至るまで、同じパターンが現れるのを見たら、「よし、これは何かあるぞ」と思うはずです。
私は本当の意味での裏技を見つけました。
Nick Jacobus 1:00:47
考えてみると面白いと思うのは、国家全体を、本当に大きなスタートアップや大きな会社などと考えることができるということです。もちろん、その内部構造は国ごとに異なります。
しかし、あなたのようにスタートアップを成長させる場合には、人が考えるのと同じことを考え始めなければならないと思うのです。私たちがこれまでに話してきたことの1つは、組織内の内部構造が、組織が達成すべきことを実際に達成するための一貫性の崩壊につながるかどうかということです。
そのためには、外部環境と内部環境の両方で感知したことに、可能な限り迅速かつ効果的に対応することが必要です、まるで生物のように。そういった意味で、COVIDは多くの人にとって、さまざまな意味で興味深い実験でした。
私たちがリアルタイムで見ているのは、大規模な組織、例えば政府機関であり、彼らが日々進化しているものに対してどのように行動し、対応し、適応しているかということです。
これについては、さまざまな見解があります。しかし、私たちは可能な限り最善の方法で物事に対応してこなかったという点では、多くの意見が一致していると思います。
もちろん、これを見る一つの方法として、すべてに対応すべき機関の内部構造が関係しているのかもしれません。例えば、米国疾病管理センターでは、2年が経過しましたが、いまだにこの問題は解決していません。
この2年間、CDCがアメリカでどのように物事を処理してきたかについて、あなたはどのように考えてきましたか？また、その見解はどのようなものでしたか？それが、その機関の組織構造とどのように結びついているかについて、何かお考えがありますか？それとも？
Alexandros Marinos 1:02:51
ああ、確かにそうですね。CDCは、実際には2つのミッションを持っていますからね。データを管理するデータサイエンティストであると同時に、予防接種を推奨する立場でもあるのです。
彼らの使命は、あることを奨励することと、何が起こっているかを伝えることの両方です。そして、何が起きているのかを教えてくれます。だからこそ、ケンタッキー州のこの3人を2020年の夏、つまり特定の日に見てみると、自然免疫はワクチン接種の5倍悪い、というような、恐ろしく歪んだ研究が出てくるのです。背景にあるのは、異常な主張には異常な証拠が必要で、彼らが持ち出しているのは、ゲリマンダーのようなものですよね。
Nick Jacobus 1:03:59
厄介なのは、自分が何について話しているのか、はっきりと人々に示すことです。わかりました、では。
Alexandros Marinos 1:04:06
パンデミックの観点から大きな論争があり、CDCはその一方で、感染によって獲得した免疫を言うことになっています。ワクチンを接種した場合と感染した場合、2人の人間がいたとして、どちらが訓練に適しているか、どちらが将来、つまり次回にウイルスと接触したときに有利か、ということです。
イスラエルをはじめ、何百万人もの人々を対象とした研究から得られた膨大な文献やデータによると、自然免疫は非常に強固で長期的に持続し、非常によく機能するということがはっきりと示されています。コミュニティとはそういうものだと思います。自然免疫が存在しないとは言いません。存在しないと言っているわけではありません。あります。
しかし、それはコミュニティとは別のものです。重要なのは、世界で尊敬されていて、正反対のことを言っている研究を発表している団体があるということです。それがCDCです。CDCは、何が起きているかを伝えるという使命と、説明を促すという使命の間で、奇妙なことに矛盾を抱えています。2つを合わせると、すべてを話しているわけではないのかもしれませんが、高貴な雰囲気を出して、国民を誘導しようとしているのではないでしょうか。つまり、情報の場を歪めようとしているのです。
Nick Jacobus 1:05:56
このようなことが起きていることは、はっきりしていると思います。そして、これは、明らかに正しいとか間違っているとかではないと思います。しかし、パンデミックが始まったときのことを思い出すと、最初は「マスクは買うな。そして、それがおそらく正確ではないことを知っていたのです。」
医療従事者のために必要なものを持っていきたいというのは、非常に理にかなった考えですが、本当のことを報告している人たちが、実際には本当のことではないということを意味します。葛藤があるからこそ、立派な嘘、実際にはないことを言われている状況になっているということですね？そうです。
Alexandros Marinos 1:06:50
その通りです。彼らは基本的に、そうするように動機づけられていますが、そうするかどうかは、発見されない限り、知ることは難しいでしょう。しかし、確かにそのように思えましたし、少なくとも、このような曖昧な告白をしているという事実は、間違いなく、そうなるだろうと予測させるものであり、驚くべきことではありません。つまり、これは間違いなく起こることの1つです。
しかし、例えばCDCのトップがニュースで、あることを言っているのを見たとき、私たちのボードには、マイクロソフトの元CTOがいます。彼は私に、マイクロソフトの役職者とコミュニケーションをとるための最良の方法を教えてくれましたが、それは報道機関の話です。
CDCのトップがマスメディアに出て、あることを言ったときに、社内にちょっとしたオーバルライブのような文化があることを知っていれば、CDCのデータアナリストのような階級の人間としては、それが我々の求めているものだと理解するようになるかもしれませんね。そして、あなたの上司は、はっきりとそう言うかもしれませんし、言いませんかもしれません。
彼らの上司も明確には言いませんかもしれませんが、人々はゲシュタルトから、つまり誰が何をしたらどんな扱いを受けるのか、ということを集めます。以前は、CDCがそうだとは言いませんが、深く疑われているような組織がありましたよね。
しかし、抽象的に言えば、データが道具になってしまうような組織になってしまうのではないでしょうか。ある目的を達成するための道具のようなものになってしまうのです。
しかし、状況が変わってしまうと、とても面倒なことになりますよね？なぜなら、あなたは人々の記憶に捕らえられてしまい、「あれ、どうしたんだっけ？あなたは別のことを言ったと思っていました。そして、最大の悲劇は、PPEよりもさらに価値のある資源、つまり組織の信頼を無駄にしてしまうことです。そうでしょう？それが今日の私たちの状況です。
Nick Jacobus 1:09:20
以前、小さな新興企業が既存の大企業を破壊するという話をしたとき、何度も耳にした話ですが、素早く動ける小さな組織と、資源があり長期的なビジョンを持っていても、適応するのに時間がかかってしまう大企業との比較です。
これは長年の課題で、何度も目にしてきましたが、これを克服するのはとても難しいことです。あなたの会社の話は、まさにこの緊張感をいかに克服しようとしているかを物語っていますね。
しかし、明白な即効性のある解決策はありません。ですから、システム社会レベルでは、「その通りです。CDCのような組織ではどうでしょうか、そのようなレベルのものは？国内だけではなく、世界規模の問題ですから、政府のように大きくて機知に富んだ組織が必要ですが、同時に、ウイルスの変異が早く、物事が急速に変化するので、機敏さも必要ですよね？
これは絶望的なトレードオフのようなものなのでしょうか？それとも、政府機関のような規模の組織に、実際に必要とされる機敏な対応をさせる方法はあるのでしょうか？
Alexandros Marinos 1:10:37
そう、つまり、異なるタイムスケールのソリューションがあるのです。10年後のあなたはどうなっていたいですか？このように、さまざまなアプローチがあります。
しかし、すぐにできることは、情報のフィードバックループをできるだけ促進することだと思います。例えば、エンパワーメントが、医師や看護師、あるいは患者と対面している人々の力を奪っているという非常に憂慮すべき傾向があります。
彼らは、どうすればいいか、何をしてはいけないかを正確に教えられ、ある薬を処方すると脅されたり、ライセンスを与えられたりしています。アノンのエアメックをあげておきます。例を挙げると、フロントラインやCOVIDの創始者の一人であるホマリクは、キャロラインが所属する病院から禁止され、訴訟にもなっていませんが、同じ理由で休職に追い込まれています。
一方、ICUでは、彼はICUの責任者ですが、これらの薬を処方してはいけないと言われています。これらの薬にはフルオキセチンが含まれており、素晴らしいRCTが行われています。
しかし、疑う人は疑わないでしょうが、実際にはニュートラルであるか、あるいは効果があることはよく理解されているのですが、彼はそれを処方することを禁止されています。
このDNAを実行している人はきっと見ていると思いますが、政府の上層部のどこかで、人々がジェネリック医薬品を使うことを本当に望まないようなインセンティブ構造になっているのではないでしょうか。つまり、木の葉の力を奪ってしまうということです。医者は自由にラベルに記載されていないものを処方することができ、その結果、いろいろなことが起こるのです。
今はその逆で、特に緊急時には、このような組織で多くのことが起こるはずです。私たちが見ているのはそれです。つまり、基本的に私たちが必要としていることとは逆のことが起きているのです。
私にとっては、実際にオープンにして、ボトムアップの2つのタイプのものを認めることです。というのも、私たちは欲望に関して多くの確信を持っておらず、ほとんど知らないのに、知っているかのように振る舞っているからです。謙虚さに欠けているということですね。
Nick Jacobus 1:13:34
トップダウンの権威に頼ることと、現場で患者を診ている医師など下からの情報に耳を傾けることと、CDCに見られるような対立ですが、これはどこにでもあることで、私の起業でも、現実を皆に報告する立場のものと、その情報に基づいて何をすべきかリソースを指示する立場のものとの間に見られます。つまり、これは広く浸透している問題なのです。
その結果、先ほどあなたがおっしゃったように、人々は目的のためにデータをある種のツールとして利用することになります。例えば、スタートアップ企業では、抽象的な例を挙げれば、私が関わっているスタートアップ企業では、いつもこのようなことが起きています。製品設計やエンジニアリングの仕事をしている社内のグループがいて、彼らは達成したい指標を持っていて、達成したいことがあります。
よくあるのは、その基準を達成して製品を作らなければならないチームが、自分たちのやっていることを裏付けるデータを収集するチームでもある場合、自然と、自分たちが最高の仕事をしているように見せるために、どんなデータでも探し回るということです。だから賞なんです。政府機関であれ、起業であれ、人をまとめるための非常に一般的な原則として、私はこの点が気に入っています。
政教分離とは、世界で実際に起こっていることを定義するために、どのようにデータを収集しているかということです。そして、それとは別に？それに基づいて何をすべきかをどうやって決めるのでしょうか？もし、2つ目の決定をする人が、データを収集したり見つけたりする人と同じ人だったら、永遠に自己満足のループに陥ってしまい、結局は破綻してしまいますよね。
Alexandros Marinos 1:15:20
ええ、確かにそうですね。つまり、合理主義者のコミュニティでは、2つの異なる言葉があります。これには、「道具的合理性」という言葉があります。のようなものです。
一方、認識論的合理性とは、何が真実かということです。そして、これらは2つの異なる学問分野です。なぜなら、例えば「騙す」という行為は、この分野では全く異なる役割を果たすからです。
パンデミックに関しては、結果論的な論理を適用してもいいのではないかという直感が生まれました。しかし、私たちは絶対に宗教的でなければなりません。例えば、何が真実で何が共有されているのかという情報については、「汝、コケよ」というような、デオンティックなものです。知っていると仮定して、お互いの現実像を歪め始めることで、ほぼ確実に事態を悪化させていると考えるべきでしょう。たとえ短期的なゲーム、つまり誰かの尺度でのぶつかり合いがあったとしても、それは何兆円もの損失を生むゲームなのです。
Nick Jacobus 1:16:22
つまり、私たちは、明らかに、組織、文字通りの組織について多くのことを話してきました。しかし、これらの情報の多くは、自分の会社を立ち上げたり、大きな組織を作ったりすることに興味がない人たちにとっても役立つものだと思います。
システム思考の持ち主として、また組織などについて考えてきた人として、この2年間であなたの思考スタイルや、COVIDのような個人的な予防戦略がどのように変化したのか、コメントをいただけないでしょうか。
例えば、あなたが学んだことで、異なることをやり始めたり、やめたりするようになったのはどんなことですか？また、あなたのアプローチはどのようなものですか？
Alexandros Marinos 1:17:16
非常に興味深い特徴のひとつに、拡散によるウイルスがあると思います。私たちが初期に論争していたように、ある種の、つまり私たちが取っている対策に沿って変異していくのでしょうか？免疫の逃避などが起こるのではないかと。それが実際に起こっているようです。
そこで私は、ウイルスが何をしているかに関係なく、非常に広い範囲を攻撃できる方法はないかと考えてきました。実際、問題を根本から攻撃するにはどうすればよいのでしょうか？
現在、呼吸器系のウイルスは非常に多く、インフルエンザ、ノロウイルス、V、COVIDなどがありますが、これらのウイルスがブロックされています。他にも3種類のコロナウイルスが存在し、風邪と呼ばれるものが何なのかさえも分かっていません。
Nick Jacobus 1:18:09
ええ、実際には似たような症状を出すだけのいくつかの異なるウイルスなのですが、正しいことは ええ。
Alexandros Marinos 1:18:15
私の頭の中には、「水にやったことを空気にもできないか」という思いがあります。この言葉は、私の頭の中で何度も繰り返されています。水の供給を改善したとき、私たちは多くの病気を一挙に解決しました。それが何であるかを知る必要はありませんでしましたが、それらが水を介してもたらされることは分かっていました。それを解決できるのでしょうか？そうですね。良質な水を手に入れたんだから、いい場所にいますよね。
しかし、空気に関しては、初期のCOVIDのように、記録されていません。多くのスキーヤーがアルプスに行ってしまったのを覚えているでしょうか。そして、私たちは死の病のように戻ってきました。考えてみると、彼らはシャレーに行って、暖かい空気や湿度の高い環境で、気密性が高く、息を吹き込むだけでウイルス量が最大になるような、これ以上ない環境にいるわけです。
そこで私は、私たちが全く考えていない変数があること、そして家や会社の空気をより良くすることができるかについて、よく考えていました。人々が知っているように、空気の質がどうなのかという情報を得て、改善するために必要なことをするでしょう？例えば、Athinaという名のスタートアップがありますが、これには小さな装置が付いていて、人々が空気の質が悪いビジネスや公共の場で、空気の悪さを改善してくれる人がいるのです。このようなことは、政府が行うことができると思います。そう、つまり、彼らは
Nick Jacobus 1:20:03
今考えるととても簡単なことなのですが、私には思いつきませんでした。地球上のどこに行っても、つまりここ太平洋岸北西部に行っても、空気の質を見ることができます。比較的近くで大きな火事があっても、気づくほどではなくても、外の空気の質が悪いことを示す数値を見つけることができます。煙が出ています。
つまり、あなたが言いたいのは、これを私たちの日常生活に焼き付けることができないか、ということです。アプリか何かを見れば、この建物の空気の流れは良いのか悪いのか、空気中にたくさんの粒子があるのかないのか、基本的にはそういうことです。
Alexandros Marinos 1:20:45
ええ、ええ、つまり、あなたは、空気が動いているかどうかを教えてくれる、非常にシンプルな二酸化炭素計のようなものだと言いたいのでしょうが、私たちは粒子を調べることができますし、もっと深く追求することもできます。
しかし、正直なところ、あなたが望む1つのプロキシは、雰囲気があるかどうか、ですよね？例えば、人々が空気をたくさん吸っているかどうか？それが携帯電話であれば、例えば、角にあるライトがあれば、携帯電話は緑になったり、赤になったりしますよね？みたいな、その中間みたいな？
そうすれば、多くの人々の行動を変えることができると思います。すべての人が必要なわけではなく、5%の人が必要なのです。幼稚園や保育園などでは、基本的に平等については全く考えていないと思います。
Nick Jacobus 1:21:39
興味深いですね。私はこの分野の専門家ではありませんが、多くの技術がそこにあるような気がしています。例えば、携帯電話に、文字通りライトを点灯させるようなCO2検出器を搭載できない根本的な理由はないと思います。
Alexandros Marinos 1:21:51
いいえ、私たちはそのような方向性を考えたことがありませんでした。この紫の矢印の変数については、全く知らなかったとは言いません。しかし、それは、ニーシャ・リーのように、一部の人が知っているようなことです。日常的に気にすることではありません。
Nick Jacobus 1:22:10
そうですね。しかし、正確なレートや現実を測る方法、身の回りの物の状態を教えてくれるセンサーがあれば、その情報を提供するだけで、人々に注意を促すことができるというのは、とても力強いことだと思います。たとえ何もしなくても、人々は自分の行動を変えるための戦略を有機的に実験し始めるでしょう。SARSやCov、伝染病の話であろうとなかろうと、他のことであろうと、正しい情報を表示するだけで、人々は有機的に解決策を見つけることができるのです。
Alexandros Marinos 1:22:41
人々に何をすべきかを指示するのではなく、正しいことができるようにしてあげたり、現実を見せてあげたりすることで、人々が「これは良くない」と思うようになることが、とてもうまくいくことがわかりました。こういったことがうまくいく傾向にあります。しかし、私たちはどちらかというと、トップダウンの立場をとっています。
Nick Jacobus 1:23:06
先ほど、イネーブルメントとトップダウンコントロールの話をされましたが、この話を聞いていて、他のことを思い出しました。人類の未来に関して、2つの基本的な考え方があるとおっしゃっていましたが、1つは物事を安定させるためにコントロールシステムに頼る考え方、もう1つは生命が成長していくためにイネーブルメントシステムに頼る考え方です。この2つの考え方がどのようなもので、誰がそれを体現しているのか、説明していただけますか？
Alexandros Marinos 1:23:35
ええ、わかりました、私はできます、私はできます、私はベストを尽くすことができます。これは、一種のこれです。これは、私が遊んでいたアイデアです。そうすると、何か反発があったときに、私はその反発を望んでいないということになります。基本的には、「善対悪」を「可能にすること」と「コントロールすること」と考えてみたらどうでしょう？私はイーロン・マスクの大ファンなんですが、イーロンはよくこういうことをするんですよね。
彼は「電気自動車を使え」とは言いません。「これは素晴らしいものだから、環境に関心がなくても手に入れたいと思わないか？これは世界最速の車なんです。フォードのCEOのツイートを見たのですが、「イーロン、君はやってくれたよ、みんなを君の周波数に合わせてくれたんです。5年前には誰もそこまで独占していなかったのにね。5年前には誰もそんな独占的なことはしなかったのに。」
しかし、私の考えでは、基本的に人々に正しいことをする能力を与えれば、彼らは正しいことをするようになります。コントロールマインドはその逆です。これを大規模な人類レベルにまで拡大すると、正の和と負の和の関係に戻ってしまうと思います。多くの人が聞いたことがあると思いますが、地球上の資源は限られていて、私たちができることは限られています。
地球上の資源は限られていて、私たちができることは限られていて、地球上にいることができる人は限られているから、私たちは、たぶん、もう少し極端な話、「地球が耐えられるから、私たちは子供を作らない」というようなことを聞いたことがあります。
これは19世紀までさかのぼりますが、100年後には道路が馬の糞で埋め尽くされているだろうと試算した人がいましたね。これはとても重要なことで、人間は何か問題が起きたときにどうするのでしょうか？例えば、直線的なマウスを使って、うんこは3階の高さにあると思う、というようなことはしません。
あるいは、何かを発明したりしますよね。線形モデルではなく、段階的に変化していくものを考え出すのです。これはイネーブルメントの一種で、人々にツールを与えれば、あなたが想像もできないような方法を見つけてくれるというものです。レギュレーターが、誰かがやってきて自分が作れないものを作ってくれる、などと言うのは、上院議員には言えませんよね。その通りです。その通り、あなたは計画を持った人のようにならなければなりません。
これが、非常に大きな政府の官僚組織やNGOによく見られる緊張感です。このような複合体は、人々の利益のために何をすべきか指示しなければならないという考え方を持っています。そして、彼らがそうするように物事をセットアップするのです。中国が実施していた一人っ子政策とまではいきませんが、物事が見え始めています。
今の人々は、そのような政策を全面的に非難しているわけではないかもしれません。しかし、それでは、発明や革新、問題の発生、問題の解決など、他の要素が全く考慮されていないのです。
私が言いたいのは、人生とは成長することだ、ということなのです。人口を自己調整することを決めて、それを長期間続けることができた種はありません。私の考えでは、成長しているか、成長していないか、成長していなければおそらく死に至る、ということが非常に明確です。
だからこそ、イーロン・マスクを見てみると、彼が「我々は成長しなければならない」と言うとき、まず第一に、彼は外に出て「我々は子供が足りない」と言っているのです。データが言っていることであって、データが実際に言っていることを忘れてしまった、という感じです。人類の人口は減少に向かっているのです。
しかし同時に、もっと惑星が必要だとも言っています。つまり、もっと土地を確保しようということです。私たちには十分な土地がありません。これは議論の余地がありますね。つまり、惑星のテラフォーミングをしようということです。ああ、それはとても難しい。
でも、可能性に目を向けてみましょう。もしかしたら、そういうことをしたいと思う人がいるかもしれません。だから、このアイデアは、ただ生きること、生かすこと、そして他の人に何かをするためのツールを与えることを意味しています。
そのためには、エネルギーをお互いに向けて、限られた商品をめぐって争うのではなく、お互いの発明を可能にし、外に出て、宇宙や太陽系、VRなどから得られるものを利用するしかありません。つまり、1000年後の人類は、まだ地球にいるでしょうか？もしそうでなければ、なぜ始めないのでしょうか？もっと遠くへ行ってみたいと思いませんか？
Nick Jacobus 1:29:07
最後にお聞きしたいのですが、システムについて考えたり、測定基準について考えたり、組織について考えたりすることに興味がある人のために、いくつかのリソースや面白い本などを紹介していただきましたが、抽象的なものでもいいですし、特にスタートアップに興味がある人向けのリソースを紹介していただいてもいいと思います。
私たちが議論したアイデアに関連するような、人々に紹介したい本やその他のリソースはありますか？
Alexandros Marinos 1:29:36
そのうちの一つは、間違いなくこの本です。私は「倫理の専制」に触れましたが、これは批判でも解決でもありませんよね。ただ、ちょっとした問題ではありますが、物事のあり方に目を開かせてくれるような本です。なるほど。あの……私にはわからないのですが
Nick Jacobus 1:29:55
どんな人なのか、わからないですよね。
Alexandros Marinos 1:29:59
ビジネスの観点から見ると、ビジネススクールのようなものだと思いますが、スピリチュアルなものではありませんでした。むしろ、金融や健康、教育など、あらゆる分野の例を挙げて、予測可能な方法ですべての物事がうまくいかないことを説明していました。
そういう意味では、確かにそういう本だと思います。そうですね、それもありますね。こんな人がいます。
彼は日本でリーン・マニュファクチャリングを発明したと言われていますが、実はアメリカ人ではなく、ワシントンのホープと呼ばれるW.エドワーズ・デミングです。デミングの時代はシステム化されていて、実際にアメリカで製造業をやっている人たちに説明しようとしていたのですが、彼は聞く耳を持ちませんでした。
そこで彼は日本に行きました。湾岸地域で日本人の協力者を見つけ、そこで彼のアイデアを取り入れ、リーン生産方式 トヨタ生産方式など、今ではすべてのものがそうですが、アメリカに再輸出されてしまいました。
しかし、アメリカに再輸出されてしまいました。彼は戻ってきて、アメリカの人々に再び教えようとしましたが、デミングやラス・カフェの考え方や、第二次世界大戦から80年代までの20世紀半ばに活躍したシステム思想家たちの多くは、これらの考え方について多くのことを語っています。
彼らはこれらのことについて多くを語ってきました。デミングについては、決定的な本はないと思いますが、たくさんの本が出ていると思います。しかし、デミングの言葉をいくつか見てみると、ゴルフの参考になると思います。
彼らが書いたものはほとんどすべて、私たちが会社を経営する方法について彼らが批判したことを物語っているのです。彼らはより良い方法を指摘していましたが、失敗したのは、信じられないほどの進歩を遂げたことで、それを言うのは本当に馬鹿げていると思いますが、会社を経営する方法のような、ある種の首尾一貫した方法にまとめることでした。でもそれは、まだ完全な答えが出ていなかったということもあると思います。また、当時の技術ではその答えが出せなかったということもあるでしょう。
しかし、私が解決しようとしているのは、そういうことなんだと思います。もし、ベリンダの方法についてのサブザックへのリンクを共有するなら、私たちはRural forests.comというサブセットで書き続けます。
私たちは、すでにやっていることを発表したり、まだ手をつけていない新しい問題に取り組んだり、それについて議論したりしながら、その流れの中で物事を書き続けていくつもりです。
Nick Jacobus 1:32:51
そうですね、番組ノートのエピソードの説明にリンクしておきますね。ともかく、アレックス、時間を割いてくれてありがとうございました。とても興味深いお話を聞かせていただきました。
これからもインターネットであなたについていくのを楽しみにしています。
Alexandros Marinos 1:33:02
素晴らしいです、ありがとうございます。