ロバート・マローン集団心理・大衆形成・グループシンク

グループシンク(集団浅慮) | 私たちは皆、犠牲者である
COVIDに対する米国福祉保険省の対応は、悪い意味での教科書的なものだった

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狂気は個人では例外だが集団では原則である
フレデリック・ニーチェ

私たちは皆、コビッド危機の根本原因を理解しようと努めている。私たちは答えを渇望しており、米国史上最も深刻な政策の大失敗の一つを理解するのに役立つ、被害に対するある種の根拠を見出すことができればと願っているのである。より大きな問題とプロセスの理解につながるように見える様々な糸をたどっていくと、外部の関係者や勢力に焦点を当てる傾向がある。例えば、医療・製薬産業複合体、世界保健機関、世界経済財団、中国中央共産主義者、中央銀行制度/連邦準備制度、大規模な「ヘッジファンド」(ブラックロック、ステート・ストリート、バンガード)、ビル&メリンダ・ゲイツ財団、企業/ソーシャルメディアとビッグテクノロジー、Trusted News Initiative、国連などである。

私たち全員に浴びせられる情報に対する一般人の不可解な行動、同僚や友人、家族の否定や催眠のように見えることに関して、 ハンナ・アーレントやヨースト・メアローなど多くの人々の仕事を21世紀にアップデートしたマティアス・デスメットの本は、コビッド危機の狂気の多くを駆動した大規模な心理プロセスを理解するための最も重要なテキストとして、しばしば引用されている。 ゲント大学(ベルギー)の臨床心理学教授であり、精神分析的心理療法家でもあるデスメット博士は、米国と世界の他の多くの地域を襲った狂気の多くに影響を与えていると思われる大衆形成プロセス(大衆形成精神病、集団催眠)へのガイドを世界に提供した。

しかし、米国保健省の政策立案グループ内で起きている内部心理過程はどうだろうか? このグループは、通常の生命倫理、規制、臨床開発の規範を回避して遺伝子ワクチン製品を急ぐ(「ワープスピード作戦」)、再利用薬による早期治療の抑制、マスクとワクチンの義務付け、ロックダウン、学校閉鎖、社会破壊、批判者の中傷と故意の人格暗殺、大規模な破壊と破壊の経済政策など、驚くほど非科学的で非生産的な決定に直接責任があるのだ。これらの出来事を経験し、ファウチ博士、コリンズ博士、バークス博士、ワレンスキー博士、レッドフィールド博士、さらにはバイデン氏によって撤回されたり歴史的に修正されたりした多くの嘘や不当表示(その後、データによって否定された)に気づいている人ばかりである。ペンス副大統領の下での「コロナビルタスクフォース」を最初に特徴づけ、その後バイデン政権まで少し形を変えて続いた集団力学と明らかに機能不全の意思決定の意味を理解するのに役立つ学問や学術文献はあるのだろうか?

1970年代初頭、(悲劇的にエスカレートした)ヴェトナム戦争の外交政策の大失敗が終わり始めた頃、集団力学と意思決定に焦点を当てたある学術心理学者は、自身の研究結果と『A thousand days;』に記されたピッグス湾外交政策の大失敗に関わる集団行動の間に類似性があることに衝撃を受けた。A thousand days;:John F. Kennedy in the White House by Arthur Schlesinger」に記されているピッグス湾外交の大失敗に関わる集団行動と、自身の研究結果の類似性を感じた。そして、このケーススタディに関わる意思決定や、朝鮮戦争、真珠湾攻撃、ヴェトナム戦争のエスカレーションなどの政策的失敗をさらに調査しはじめた。さらに、アメリカ政府の政策の大成功と思われるケーススタディも検討し、発展させていった。キューバ・ミサイル危機の管理、マーシャル・プランの策定などである。これらのケーススタディを基に、現在の集団力学心理学の研究に照らして検討し、政治学を学ぶ学生の多くにとって注意すべき核心的なテキストとなったブレイクスルー本を開発した。

グループシンクの犠牲者たち外交政策の決定と失敗に関する心理学的研究

著者 アーヴィング・ジャニス 出版社 ホートン・ミフーリン・カンパニー 発行日 1972年7月1日

バイオグラフィーコンテキスト

アーヴィン・ジャニス(1918-1990)は、20世紀の社会心理学者で、グループシンク(集団浅慮)という現象を発見した。1943年から1945年にかけて、ジャニスは陸軍研究部に所属し、軍人のモラルについて研究していた。1947年にイェール大学の教員となり、40年後に退職するまで同大学の心理学教室に在籍した。また、カリフォルニア大学バークレー校の心理学の非常勤教授でもあった。

ジャニスは、意思決定の研究、特に喫煙やダイエットなどの習慣的行為に挑戦する研究に多くの時間を費やした。集団力学を研究し、特に「グループシンク」と呼ばれる分野を専門とした。これは、人々の集団が、アイデアやコンセプトを徹底的に分析することなく、適合性によって妥協や合意に達することができることを説明するものである。また、同調圧力が集団の認知能力を制限し、その結果、独創性のない、時には有害なアイデアが生み出されることを明らかにした。

そのキャリアを通じて、ジャニスは多くの論文や政府報告書を執筆し、「Groupthink」を含むいくつかの本も出版している。Groupthink:Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes」、「Crucial Decisions:政策決定と危機管理におけるリーダーシップ」など。

アーヴィング・ジャニスは、長期にわたって一緒に仕事をするメンバーで構成される集団で起こる意思決定の乱れを説明するために、グループシンクという概念を開発した。 ジャニスは、グループシンクを研究し、同調圧力の力を広く認めるようになった。ジャニスによれば、グループシンクには以下のようないくつかの重要な要素があるという。

  • このグループは、無敵の錯覚を起こし、自分たちの行動の潜在的な結果について過度に楽観的になってしまう。
  • グループのメンバーは、グループの信念の固有の正確さ、またはグループ自体の固有の良さを信じている。このような例は、人々が愛国心に基づいて意思決定をするときに見られる。そのグループは、そのグループに属さない人たちに対して、否定的な見方やステレオタイプな見方をする傾向がある。
  • グループの決定に反対する人たちに圧力をかける。
  • グループは、反対意見を検閲することで、誰もがグループに同意しているとい う幻想を抱かせる。グループのメンバーの中には、自ら「マインドガード」となって反対意見を正す人もいる。

このプロセスによって、集団は危険な、あるいは不道徳な決断を下すことになる。

この本は、1980年代前半の学部生時代に私が指定された教科書の一つであり、科学者、医師、学者、起業家、コンサルタントとしての私のキャリア全体に深い影響を与えた。この本は広く読まれ、政治学部の授業で必読書とされることも多く、一般心理学のレビュー』 (2002年発行)の調査では、ジャニスは20世紀で最も引用された心理学者の79位にランクされている。

私は、スコット・アトラス博士の最近の著書によってもたらされた啓示を考察してきた (A Plague Upon Our House:My Fight at the Trump White House to Stop COVID from DestroyingAmerica)、Deborah Birx博士Silent Invasion:トランプ政権、COVID-19、そして手遅れになる前に次のパンデミックを防ぐための知られざる物語)、私はジャニス博士の先見の明が、コビッド危機を特徴づけてきた著しく機能不全な意思決定の多くに責任を負うアメリカ合衆国保健福祉省指導部の中心的な「インサイダーグループ」内で観察されたグループダイナミクス、行動、誤った意思決定にそのまま当てはまることに気がついたのである。

ジャニスの洞察は、機能不全に陥った公共政策の意思決定におけるグループシンクのプロセスについて、アメリカ合衆国保健福祉省 COVIDのリーダーシップチーム内で観察された行動を深く予見させるものであった。

集団凝集力の高さはグループシンクの症状の発生頻度を高め、それが意思決定の欠陥の発生頻度を高めることにつながる。集団凝集力がグループシンクを引き起こすか否かの判断に重要な役割を果たす条件として、政策決定集団の絶縁と推進リーダーシップ慣行の二つが挙げられている。

以下に、彼の考えを言い換えるのではなく、彼が検証した外交政策の意思決定の大失敗と現在のコビッドクライシスの不始末の間の類似性に光を当てる助けとなる、彼の代表的な著作からの主要な引用を紹介する。

グループ・シンクとは、1984年にジョージ・オーウェルが発表した「ダブルシンク」「クリメシンク」などのニュースピーク語彙と同列の言葉である。グループシンクとは、集団内の圧力によって、精神的な効率や現実の検証、道徳的な判断が低下することであり、意図的なものである。

頭の軟弱な集団による石頭な行動

私は当初、これまで調査してきた騒動に登場した集団が、集団規範や画一化への圧力にどの程度まで固執しているかに驚いた。一般市民の集団と同様、支配的な特徴は、たとえ政策がうまくいかず、メンバーの良心を乱す意図しない結果になったとしても、集団が自らに約束した決定に固執することによって集団への忠誠 心を保つことにあるようだ。ある意味、メンバーは集団への忠誠心が最高の道徳であると考えているのだろう。その忠誠心のために、各メンバーは議論を呼ぶような問題を提起したり、弱い議論に疑問を投げかけたり、軟弱な思考に歯止めをかけたりすることを避ける必要がある。

逆説的だが、頭の軟弱な集団は外集団や敵に対して極めて冷淡である。敵対する国家に対処する際、人当たりの良い集団の政策立案者は、大規模爆撃のような非人間的解決を比較的容易に認可 することが可能である。また、愛想の良い政府関係者は、過酷な軍事的解決策以外の選択肢を議論する際に生じる困難で議論の余地のある問題を追求 することはないだろうし、「人道主義と高邁な理念を持つ我々の素晴らしい集団が、非人道的で不道徳な行動方針を取ることができるかもしれない」というような倫理問題を提起しようとはしないものである。

政策決定集団のメンバー間の友好度とエスプリが高ければ高いほど、独立した批判的思考がグループシンクに取って代わられ、その結果、非合理的で非人間的な行動が集団に対して向けられる危険性が高くなる。

ジャニスは、グループシンクの8つの症状を定義した

  1. メンバーのほとんど、あるいは全員が共有する無敵の幻想で、過剰な楽観主義を生み、極端なリスクを取ることを奨励する。
  2. 過去の政策決定をやり直す前に、メンバーに自分の前提を再考させるような警告を割り引くために、合理化を図る集団的努力。
  3. 集団に内在する道徳性を疑うことなく信じ、メンバーが自分の決定の倫理的または道徳的な結果を無視するように傾けること。
  4. 敵の指導者を、真の交渉の試みを正当化するにはあまりに邪悪であるか、敵の目的を破るために行われるどんな危険な試みにも対抗するにはあまりに弱く愚かであるという、固定観念による見方。
  5. グループの固定観念、幻想、約束のいずれかに反対する強い主張を表明するメンバーに対して、この種の反対は忠実なメンバー全員に期待されていることに反することを明確にして、直接的に圧力をかけること。
  6. 見かけのグループ・コンセンサスからの逸脱に対する自己検閲。これは、各メンバーが自分の疑問や反論の重要性を自分自身で最小限に抑えようとする傾向を反映したものである。
  7. 多数派の意見に従った判断に関する全員一致の共有された幻想(一部は逸脱に対する自己検閲から生じ、沈黙は同意を意味するという誤った仮定によって増強された)。
  8. 自称マインドガード-自分たちの決定の有効性と道徳性についての共有された自己満足を打ち砕くかもしれない不利な情報からグループを守るメンバーの出現。

振り返ってみて、思考やプロセス、意思決定の誤りを特定することは比較的容易だ。しかし、同じ過ちを繰り返さないための方策を考えることは、はるかに困難だ。幸いなことに、ジャニス博士の処方箋は、私のキャリアを通じて有用であり、ほとんどすべてのグループの意思決定環境に容易にかつ効果的に適用できるものである。彼は、その治療計画に次のような背景を提供している。

私の主な結論は、意思決定における他の誤りの原因とともに、グループシンクは意思決定者の凝集力のある小集団内で起こりやすいということと、グループシンクの最も腐食性の強い影響は、集団の絶縁、過度に指示的なリーダーシップの実践、その他早まった合意を助長する条件を排除することによって打ち消すことができる、という2点だ。これらの結論を真剣に受け止める人はおそらく、グループシンクに関するわずかな知識によって、誤った集団決定の原因に関する理解を深め、時には、大騒ぎを防ぐ上で実用的価値を持つことさえあると気づくことだろう。

COVID危機に対する国内および世界の対応の特徴である公衆衛生政策の「大失敗」がこれ以上繰り返されないようにするために講じられるかもしれない一歩は、上級管理職、特に米国保健社会福祉省の指導者にリーダーシップトレーニングを義務付けることであろう(国防省で義務付けられたのと同じ)。これが政府の方針となるかどうかは別として、私たちが参加するグループにおいてグループシンクを避けようとするときに適用できる9つのキーポイントは次のとおりである。

振り返ってみて、思考やプロセス、意思決定の誤りを特定することは比較的容易だ。しかし、同じ過ちを繰り返さないための方策を考えることは、はるかに困難だ。幸いなことに、ジャニス博士の処方箋は、私のキャリアを通じて有用であり、ほとんどすべてのグループの意思決定環境に容易にかつ効果的に適用できるものである。彼は、その治療計画に次のような背景を提供している。

私の主な結論は、意思決定における他の誤りの原因とともに、グループシンクは意思決定者の凝集力のある小集団内で起こりやすいということと、グループシンクの最も腐食性の強い影響は、集団の絶縁、過度に指示的なリーダーシップの実践、その他早まった合意を助長する条件を排除することによって打ち消すことができる、という2点だ。これらの結論を真剣に受け止める人はおそらく、グループシンクに関するわずかな知識によって、誤った集団決定の原因に関する理解を深め、時には、大騒ぎを防ぐ上で実用的価値を持つことさえあると気づくことだろう。

グループシンクを回避するための9つのアクションアイテム

  1. 政策形成グループのリーダーは、各メンバーに批判的評価者の役割を与え、異論や疑問の表明を優先するよう促す。この実践は、リーダーが自らの判断に対する批判を受け入れることで強化され、メンバーの異論を甘くすることを抑制する必要がある。
  2. 組織の各階層に属するリーダーは、あるグループに政策立案の任務を割り当てるとき、最初から好みや期待を述べるのではなく、公平な立場に立つべきである。この実践では、各リーダーが行うブリーフィングを、問題の範囲と利用可能な資源の制限に関する公平な発言に限定し、自分が採用してほしい特定の提案を主張しないようにする。これにより、会議参加者は、開かれた質問の雰囲気を醸成し、幅広い政策の選択肢を公平に検討する機会を得ることができる。
  3. 組織は、同じ政策課題に取り組むために、複数の独立した政策立案・評価グループを設置し、それぞれが異なるリーダーの下で審議を行うという行政慣行を日常的に行うべきである。
  4. 政策決定グループは、政策案の実現可能性と効果を調査する期間中、時々、2つ以上のサブグループに分かれて、異なる議長の下で別々に会議を開き、その後、集まって意見の相違点を打ち合わせる。
  5. 政策決定グループの各メンバーは、グループの審議内容を定期的に自組織の信頼できる仲間に説明し、その反応を報告する。
  6. 政策決定グループの中心メンバーではない、1人以上の外部の専門家または組織内の適格な同僚を、時差をおいて各会議に招き、中心メンバーの見解に異議を唱えるよう奨励する。
  7. 政策の選択肢を評価するための会議では、少なくとも一人のメンバーが、悪魔の代弁者の役割を担うべきである。
  8. 対立する国や組織との関係が政策課題に含まれる場合は、かなりの時間(おそらくセッション全体)を使って、ライバルからの警告信号をすべて調査し、ライバルの意図について代替シナリオを構築する必要がある。
  9. 政策決定グループは、最善の政策代替案と思われるものについて予備的合意に達した後、「セカンド・チャンス」会議を開催する。この会議では、メンバー全員が、残存するすべての疑念をできるだけ生き生きと表現し、決定的な選択をする前に問題全体を再考することを期待される。

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