エグゼクティブからコンサルタントに転身

Contents

目次
序文
謝辞
はじめに
著者について

Executive Turned Consultant: Transitioning from Experienced Executive to Trusted Advisor in Healthcare

エグゼクティブ・バック・コンサルタント

スコットは、生涯にわたる実践的かつ実用的な経営経験のみがもたらす洞察力と視野の広さを持っている。キャリア戦略コンサルタントとして、スコットは全米のオピニオンリーダーとしての地位を確立している。最新作『Executive Turned Consultant』では、世界で最も複雑な産業における成果を最適化するために、たゆまぬ知識の追求を続け、コンサルティングへのキャリアチェンジを検討している経験豊富なエグゼクティブに語りかける。

ジョナサン・バロウズ、MD、MBA、コンサルタント、作家、講演者

この激動の時代、ヘルスケア業界は、実践的な経験から洞察力と知恵を身につけた人からのアドバイスを切実に求めている。スコットが指摘するように、「成功するコンサルタントになることは簡単ではない」本書は、業界の実務経験者が効果的なコンサルタントになるための道しるべを、「そこにいて、それをやった」人物から提供するタイムリーな本である。

ネイサン・カウフマン（戦略コンサルタント、講演者、著者、デジタルインフルエンサー、トランザクションスペシャリスト）Nathan Kaufman

『エグゼクティブ・ターンデッド・コンサルタント』では、スコットが、自身の豊富なコンサルティング経験をもとに、中堅または定年間近の医療従事者に向けて、実践的でリアルなアドバイスを提供している。エグゼクティブとコンサルタントという2つの役割が、いかに大きく異なるものだろうかを、実際に経験した者として、スコットは捉えている。今、医療は厳しい時代である。信頼できるアドバイザーとうまくパートナーを組める経営者は、この難局を乗り切るために一歩前進することができる。スコットは、信頼できるアドバイザーの地位を獲得するためには、いかに大きな困難を克服する必要があるかを明確に説明している。本書は、コンサルティングを次のキャリアとして考えている医療機関のエグゼクティブにとって、真の貢献となるものである。

ドン・ウェグミラー（ヘルスケアの殿堂会員、アリナ・ヘルス社CEO退任、スコッツデール・インスティテュート会長、ギャラガー・インテグレーテッド・ストラテジー社名誉会長

スコット・メイソンの新刊『Executive Turned Consultant: Transitioning from Experienced Executive to Trusted Advisor in Healthcare』は、すべてのヘルスケアエグゼクティブとコンサルタントにとって必読の書である。アドバイザーとエグゼクティブの役割がいかに異なるかについて、重要な洞察を提供している。スコットの才能は、クライアントの状況を真に理解した上で、ある問題へのアプローチ方法について専門的なガイダンスを提供することにあると、多くの案件でパートナーとなった私は知っている。スコットは、効果的なコンサルティングと、ヘルスケアの変革を成功させるために必要不可欠な役割について、説得力のある説明をしている。このようなキャリアチェンジを考えているエグゼクティブは、スコットのアドバイスに耳を傾けるのがよいだろう

ボブ・リッツ（マーシーワン社長／CEO）

ACHEマネジメントシリーズ編集委員会

Douglas E. Anderson, DHA, LFACHE, 会長

SHELDRコンサルティンググループ

タイラー・A・バウアー

ノースショア大学ヘルスシステム

CDR Janiese A. Cleckley, FACHE（ジャニーズ・A・クレクレ）。

防衛省衛生庁

クリス・M・ドレイク、FACHE

インガム・コミュニティ・ヘルス・センター

ガイ・J・グアリノ・ジュニア、FACHE

カタウババレーメディカルセンター

シャナ・ジョンソン(FACHE)

アセンション・セント・ジョン病院

シルビア・E・ロザノ（FACHE）

アラメダヘルスシステム

フェイス・ニードルマン

サマリタンライフエンハンシングケア

ミタリ・ポール(FACHE)

ヒューストン・メソジスト・スペシャルティ・フィジシャンズ・グループ

ジェーソン・P・プルマン

ハワードン・リージョナル・ヘルスケア

CDRリサ・A・ホワイト(FACHE)

海軍医学専門家育成センター

ニコル・C・ウィルソン(FACHE)

地域医療ネットワーク

信頼できるアドバイザーのみなさんへ-

私の妻、メラニー。

と私の子供たち、カイラとニコラス-。

、その愛とサポートに捧げる。

展示物リスト
序文
謝辞
はじめに
第1部 WHY?
- 第1章なぜ転職を考えるのか？
- 第2章中途採用の見極めをする
- 第3章エグゼクティブな役割への挑戦の高まり
第2部 WHAT?
- 第4章 . 選択肢を特定する
- 第5章 . 他の人が経験したこと
- 第6章 . 道なき道を行く（The Road Less Traveled）
第3部 HOW？
- 第7章エグゼクティブ・マネジメントとコンサルティングエグゼクティブ・マネジメントとコンサルティングの比較
- 第8章コンサルティングコンサルティングに迫る
- 第9章 CEOはいくつかのユニークな課題に直面する
第4部 WHEN?
- 第10章よくある失敗を避けるために
- 第11章ファームとの移行を実現する
- 第12章ソロプラクティスを始める
第5部 WHO?
- 第13章もしうまくいかなかったら
- 第14章旅の始まり旅をはじめよう
付録A：初期のパイオニアたち
付録B：同時代の作家たち
付録C：セレクティブコンサルタントストーリー
付録D．失敗したエンゲージメントのケーススタディ
インデックス
著者について

展示物リスト

0.1 転職の意思決定フレームワーク
1.1 ストレススコアの一部リスト
2.1 ヘルスケアエグゼクティブの主な不満点
4.1 キャリアの6つのフェイズ
4.2 キャリアの後半3つのフェイズ
6.1 コンサルタントに転身したエグゼクティブに関するタレントピープルからのインサイト
6.2 初期のパイオニアと同時代人の比較
7.1 エグゼクティブロールとコンサルティングの主な相違点
7.2 ターナーのコンサルティング目的のヒエラルキー
7.3 POSDCORBの概念的枠組み
7.4 スコープとアプローチに基づくコンサルティングの役割の比較
7.5 コンサルティングカテゴリー別のトランスファーブルスキル
7.6 企業構造別のトランスファーブルスキル
8.1 コンサルタントバリューチェーン
9.1 コンサルティングに魅力的なCEOの特徴
9.2 ライスの5つの「Rファクター」
9.3 起業家、コンサルタント、オペレーターの比較
10.1 アイゼンハワー・プライオリティ・マトリックス
11.1 事務所に入る場合とソロで始める場合
12.1 ソロプラクティスのスタートアップ・チェックリスト

序文

何年も前のことだが、アリゾナ州スコッツデールで開催された教育会議で、ヘルスケアコンサルタントのグループの一員として、いくつかのトピックについて議論した。会話の内容はほとんど忘れてしまったが、印象に残っているのは、「もしコンサルティングをしていなかったら、どのように時間を過ごしたいか」というテーマで、台本にない話をしたときである。グループ内を回ってみると、あまり考えたことのない人がいるのは明らかだった。ガーデニングや旅行という答えが多かったのだが、圧倒的に多かったのは「書くこと」だった。これは、経験豊富なプロのコンサルタントとして、自分には他の人と分かち合うべき価値あるものがあると、ほぼ全員が思っていたからだと思う。結局のところ、それが私たちの生業であり、私たちは自分の意見や洞察力に対して十分な報酬を得ていたのである。しかし、この会話を振り返ってみると、参加した人の中でペンを執った人はほとんどいない。

一方、私のコンサルティング業務では、特にヘルスケアの将来と成功のための戦略に関する執筆とソートリーダーシップが長く続けられていた1。パインとギルモアの代表的な著書『The Experience Economy』（Boston: Harvard Business, 2019; ix）の最新の序論で述べられているように、「時間は経験の通貨である」のである。本書でお伝えする考えは、私が初めて経営コンサルティングのスキルについて正式な訓練を受けた後、時間をかけて蓄積されたものであり、40年以上にわたって実践した際の無数のクライアント体験から大きな示唆を得ている。これらの経験は、ユニークなものもあれば、一般的なものもあるが、細部に注意を払えば、すべて教訓となる。

このような経験から、私は医療戦略コンサルタントとしてのキャリアで学んだ技術をいくつか紹介することにした。その中には、コンサルティング全般に関するものもあれば、変化するヘルスケア業界に特化したものもある。正直なところ、私はこのプラットフォームを使って、ヘルスケアの現状に潜む欠点を指摘し、今後数年間でリーダーが取り組むべき課題を提案していた。これは、大きな変革をリードする医療コンサルタントだけでなく、経営者や政策立案者にとってもチャンスである。

本書を執筆したもう一つの動機は、訓練を受けたプロのコンサルタントと、正式な教育や訓練を受けていないコンサルタントとの間には、物質的な違いがあるという私の熱烈な信念にある。長年、優秀なコンサルタントを観察していると、彼らには少なくとも一つの共通点があることに気づかされる。それは、医療機関での業務経験、あるいは少なくとも管理職研修やフェローシップを修了していることである。また、例外はあるものの、私が一緒に働き、観察した有能なコンサルタントのほとんどは、コンサルティングキャリアの初期に正式なトレーニングを受け、多くの場合、社内トレーニング能力を重視した大規模なグローバルコンサルティング会社で働くことになった2。

また、著名なヘルスケアリーダーの中には、このようなコンサルタントのトレーニングを受けずに、キャリアの後半でコンサルティングの世界に入ることを決意した人も何人かいた。私がキャリアコンサルタントを始めた頃は、このようなエグゼクティブからコンサルタントへの転身は珍しく、単なる転職以上の意味を持っていた。このような道を歩む人は、ちょっと異例な存在で、同業者から好奇の目を向けられ、パネル考察（ヘルスケアは多くのミーティングを主催している）で自分の経験を話してほしいと頼まれることもしばしばあった。このような会合でのコメントの中には、非常に興味深いものがあった。

確か、エグゼクティブからコンサルタントに転身した人たちは、「やっていることは楽しいし、いろいろなクライアントと仕事をするのは好きだが、リスクに対する認識が甘かったかもしれない」と話していたように思う。私の印象が正しいか間違っているかは別として、エグゼクティブとしてのキャリアとコンサルタントとしてのキャリアを比較したとき、あまりにも対照的だったのは、コンサルタントとしてのキャリアを語るとき、多くの人が「光を浴びた鹿」のように見えたことだ。というのも、彼らは医療機関のリーダーとして高い実績を残してきた人たちだからだ。その中には、新しい役割で大成功を収めた人もいた。しかし、前職のCEOから2～3年の退職金をもらい、ひっそりと引退していった人もいた3。また、「決定者」と「助言者」では、その役割が大きく異なる。この違いを理解することが、キャリアチェンジをする上で重要なのである。

なお、ここでいうキャリアチェンジとは、定年退職した社長が、退職までの時間を会社に還元し、パートタイムに移行することを指しているのではない。また、趣味で副業としてコンサルティングをしている人や、「コンサルタント」という名刺を印刷し、適切なエグゼクティブの仕事が来るのを待っているエグゼクティブのことを指しているわけでもない。最後に、引退したCEOが、CEOネットワークのパートタイムメンバーとして、新任のCEOにカウンセリングを提供していることを指しているのではない。むしろ、自分の看板を掲げて、あるいは既存のファームに加わって、本格的にリスクを負ってコンサルティングを行う雇われ人のことを指している。そこで重要になるのが、営業力を含めたコンサルティングのスキルである。

尊敬するリーダーたちが、この転職でつまずく姿を見て、私は不安になった。彼らは、医療経営者としての輝かしいキャリアから得た判断と教訓を共有するという重要な使命を担っている有能な人々であるにもかかわらず、彼らがキャリアの多くを費やして蓄積してきた経験をいかにして収益化するかという基本的なことが欠けているように思えたからだ。

このようなエグゼクティブからコンサルタントへの転身をテーマにしたとき、コンサルタントという言葉が混乱を招き、多くの解釈がなされ、その中には誤解を招くものがあることがすぐにわかった。さらに、一般に信じられていることとは逆に、誰もがコンサルタントに向いているわけではないということも痛切に感じた。はっきり言って、コンサルティングという職業は、ヘルスケア業界を含め、あまり理解されておらず、過小評価されているのである。これを改善する必要がある。

ヘルスケアにおけるプロのコンサルタントとはどういうものかということについては、Health Administration Pressから出版された私の前著『The Healthcare Consultant’s Handbook』でも取り上げている。The Healthcare Consultant’s Handbook: Career Opportunities and Best Practices “という本を出版した。この本は、コンサルティングのキャリアを考えている人なら誰でも読むことができるが、大学やビジネススクールを卒業し、就職市場に出てきたばかりのアーリーキャリアに焦点をあてて書かれている。ヘルスケアコンサルタントハンドブックでは、一般的なコンサルティングと医療機関に特化したコンサルティングの定義（優れたコンサルタントになるための方法、コンサルティングの必須スキル）に多くの時間を割いている。独立系経営コンサルタントとして成功するために必要なスキルの多くは一般的なものだと思うが、医療業界については直感的に理解できない部分もあり、説明が必要である。また、『ヘルスケア・コンサルタント・ハンドブック』では、ヘルスケア組織に対するコンサルティングの豊かな歴史が第二次世界大戦まで遡ることが述べられており、米国のヘルスケアで起きている劇的な変化や、今日のヘルスケアをコンサルティングに適した状態にしている関連要因に注意を向けることができる。

一方、本書の対象読者は、中堅または定年間近の医療経営者である。このような方々は、何十年もかけて医療機関やその構成組織を管理し、そのキャリアの大半を終えているかもしれない。彼らは、米国のヘルスケアのニュアンスを十分に理解している。しかし、このようなエグゼクティブは、業務上の知識は豊富であっても、コンサルティングの経験はやや乏しいかもしれない。つまり、本書は、読者の多くが、キャリアコンサルタントが入社時に受けるスキルトレーニングを受けていないことを前提にしている。キャリアコンサルタントとして成功することは容易ではない。エグゼクティブとしてのキャリアをコンサルティングの成功につなげるためには、多くのハードルを越えなければならないからだ。

コンサルティングのキャリアを考える上で、ある業界の現状を理解するだけでは不十分であり、その先の展望を見据える必要がある。そこで、本書では、医療機関の管理職からプロフェッショナルなコンサルティング職への移行に必要な要件に加え、複雑な組織を管理するという進化する課題に関連する要素について論じている。本書は、ヘルスケアに焦点をあてているが、その多くは、コンサルティングのキャリアに移行することに関心のある、あらゆる業界のあらゆるエグゼクティブに適用される。

コンサルティングに関するこの2冊の本は、補完し合うことを意図している。また、アーリーキャリアとは明らかに異なるが、ミッドキャリアのプロフェッショナルと退職間近のプロフェッショナルの関心は、必ずしも同じではない。したがって、この2つのサブグループは、本書のほとんどの部分で類似したものとして扱われているが、いくつかの重要な場所では、それぞれのサブグループに固有の関心事についてより具体的に議論されている。

もちろん、この仕事に取り組むにあたり、私自身の経験も踏まえている。したがって、この点に関して、私はいくつかの追加的な文脈を提供する義務がある。私は、従業員として、また、独立した契約社員として、プロバイダーベースのヘルスケア組織のラインマネジメントに携わっていた。また、私は連続起業家でもある。30歳を過ぎてからコンサルティング会社の設立を目指し、その過程で投資家として、またCEOとして2つの新興企業の経営を任された4。しかし、その中でも特に印象に残っているのは、ある種の記憶である。お金がない中で、新興の組織を運営し、人々のモチベーションを維持することは忘れがたいことである。起業することが簡単だとは誰も言っていない。

本書の執筆には、私の医療経営者、起業家、コンサルタントとしての経験がすべて活かされている。確かに、戦略コンサルタントとしての経歴や経験は、私の文章にも表れている。すべてのコンサルティングが戦略であるわけではない。戦略系に比べれば、専門性の高いコンサルティングは、グレーゾーンが少なく、プロセスも少なく、正解・不正解も明確である。

多くの人にとって、コンサルティングの概念とコンサルティングの実態は大きく異なっていると私は確信している。コンサルティングの経験は、現在のエグゼクティブの経験とは、時に劇的なまでに異なる。本書は、エグゼクティブが新しい状況に対応するための一助となることを意図している。キャリアチェンジを安易に考えることは、本質的なリスクを無視することになる。プロフェッショナルが信頼されるアドバイザーになるためには、新しい仕事に身を投じるための洞察力と自覚が必要である。そのために、本書は書かれたのである。

1 2016年、私は「小売と不動産」で、その年の最優秀記事に贈られるディーン・コンリー賞を受賞し、光栄に思っている。Frontiers of Health Services Management』に掲載された「The Changing Landscape of Care Delivery（ケアデリバリーの変化）」である
2なお、私のキャリアの初期には、中規模以上のヘルスケア専門コンサルティングファームはあまり存在しなかった。ヘルスケアは1970年代に本格的に普及し始めたばかりで、グローバルファームもヘルスケアを正規のバーティカルとして取り込み始めたばかりだった
3 このようなかなり手厚い退職金制度は、この特殊な統合の時期の異常であり、将来も維持されることはないだろうと思う
4 両社とも、周術期医療と個人医療記録の分野で、デジタル技術による戦略的・業務的情報の開発に注力していた

謝辞

日々の忙しさから解放され、Health Administration Pressのマネジメントシリーズで2冊目のコンサルティングに関する本を完成させることができた。この間、多くの方々の協力を得て、具体的なコンサルティング業務を通じて、自分のスキルを磨くことができたからだ。その中には、他のファームの方とのコラボレーションや、ソロの専門家の方々のユニークなスキルが活かせるような仕事も含まれている。

そして、そのような専門家たちの経験値を高く評価するようになった。私が担当したのは、戦略立案、組織構造・文化、M&A、クリニカルサービスラインなど、スペシャリストではなくゼネラリスト的な役割のものが多かった。このようなコンサルティングチームには、医療グループマネジメント、臨床医学、診療報酬、財務、データ分析、施設設計、不動産、品質改善など、特定の専門知識を持つ人が加わっていた。

私は大学院（と管理職研修）を出てすぐにコンサルティングにコミットしたため、このキャリアチェンジの本を書くには、最初に業務に長く携わった同僚数人にアプローチして、コンサルティングの仲間入りをすることで真のキャリアチェンジをした経験を聞き出す必要があった。本書で紹介することを許してくれたケン・アッカーマン、レジナルド・バランタイン3世、ニコール・デナム、フレッド・ホビー、キム・キング、クリス・モーガン、ジェームズ・A・ライスの諸氏に感謝したい。私は、この議論の一環として、彼らが私に話してくれたことを要約しようと試みた。彼らは時間を惜しまず、自分のキャリアについて率直な意見を述べてくれた。この見解は私が書いたものだが、彼らにはそれぞれ原稿を確認し、コメントを提供する機会があった。

最初はわからなかったが、キャリアチェンジにはリクルート的な要素があることがわかった。ヘルスケア業界の上級管理職の多くは、サーチコンサルタントが担当し、そのサーチにはエグゼクティブ・コーチが加わることもある。そのため、エグゼクティブコーチは、他で同じようなポジションを探しているエグゼクティブだけでなく、コンサルティングへのキャリアチェンジを決意した人たちにも接触することになる。この点については、ジャック・シュロッサー（元スペンサー・スチュアート、現デザートビスタ・アドバイザーズ）、J・ラリー・タイラー（元タイラー＆カンパニー、現プラクティカル・ガバナンス・グループ）、カーソン・ダイ（元WittKieffer、現Exceptional Leadership）、マイケル・ハイン（MEDI Leadership）といった、業界最高レベルの方々にお世話になった。

どんなコンサルタントでも、クライアントから学ぶことは多いものである。他のクライアントとの類似性があるにせよ、私がこれまで関わってきたクライアントの中で、少なくとも私が立ち止まって考え直したことがないクライアントはいないだろう。このようなクライアントに恵まれ、信頼される戦略アドバイザーとして、私自身の成長に最も貢献した多くのプロフェッショナルに敬意を表したいと思う1。プライバシーを尊重し、簡潔さを追求するため、これらの人々のすべてを列挙することは避けなければならない。もうお亡くなりになった方もいらっしゃいるが、ほとんどの方はまだ一緒しているし、存知の方もいると思う。私は一緒に過ごした時間を大切にし、私たちが共有したパートナーシップと、私や私の同僚が助言やアドバイスを共有することを許してくれたことに、永遠に感謝していることを知っておいてほしい。私たちの共同作業が、米国内の多くの都市で質の高い医療サービスをより効率的に提供する能力を向上させながら、あなたの組織が競争と成長に成功するのを助けたことは、私の心に常に残る遺産となるだろう。

また、Health Administration Pressの編集プロダクション・マネージャーであるアンドリュー・バウマンには、本シリーズの2冊を完成させるためにスクワイヤーを務めてもらい、彼の安定した手腕に大いに感謝している。さらに、両巻に関してアドバイスをくれた買収編集者のジェネット・マクレインにも感謝している。特にDeAnna Burghartの専門的な編集サポートに感謝する。

1 信頼されるアドバイザーになるために必要なことについては、『The Healthcare Consultant’s Handbook』の第12章と第13章を参照してほしい

はじめに

本書は、エグゼクティブからコンサルタントへのキャリアチェンジに焦点を当てたものである。ある人は、これが新しいキャリアになるだろう。また、コンサルタントへの転職を何度か繰り返す人もいるだろう。結局のところ、ヘルスケア業界がダイナミックな破壊によって変化しているのと同じように、キャリアの目標も変化する可能性がある。キャリアには様々な道筋がある。

歴史的に見ると、コンサルティングは、医療機関を管理するためのトレーニングを受けた人たちがあまり通らない道だったが、これは変わりつつある。私たちが大学のコースを選び、可能性のあるキャリアを選択し始めたとき、私たちは大人になってからの人生の大部分をどのように過ごすかを決める旅に出ることになる。キャリアを選択することは、結果的に重要なことである。しかし、1990年代以降、一度はキャリアを変えることが一般的になった。その歴史的な変化の一環として、経験豊富なエグゼクティブがフルタイムのコンサルティングへのキャリアチェンジを検討する傾向が強まっている。

なお、本書でいうコンサルティングとは、経営コンサルティングのことであり、経営に関わる事務的、技術的、臨床的な関心を含むことができる。コンサルティングは、アウトソーシング（例えば、ITやその他の技術的な業務サービス）と混同されることがあるが、これは本書の対象外である。私たちの目的では、コンサルタントは独立した請負業者として、公平で費用対効果の高いアドバイスを求める個々の顧客のために、個別の仕事をこなすことができるようにする。個々の患者のケアに焦点を当てた純粋な臨床コンサルティングは、臨床医に任せたい。

コンサルタントは、独立した請負業者として、公平で費用対効果の高いアドバイスを求める個々のクライアントのために、個別の仕事をこなすことができる。

この議論の核心は、コンサルティングは誰にでも自然にできるものではない、という認識である。従来の常識では、「誰でもコンサルタントになれる」と言われるかもしれない。しかし、そうではない。経験的に、コンサルティングはある種の性格的な特徴に合っているかもしれないが、それでも成功の保証はない1。

特に、社内のリーダーシップ開発プログラムに多大な資源を投入しているグローバルファームや大手専門コンサルティングファームで働く場合、コンサルティングの仕事を始めると、関連スキルを身につけることは自然なことである。長年にわたるトレーニングと経験の積み重ねにより、これらのコンサルティング特有のスキルは筋肉の記憶となる2。ミッドキャリアやシニアエグゼクティブのスキルセットは、一般的にコンサルティングで求められるものとは異なる。確かに重複する部分もあるが、その役割は大きく異なる。このような役割の移行は、一部の人にとって深刻なハードルとなる。エグゼクティブの中には、「学び直し」をしなければならない人もいるかもしれない。

本書では、多くのコンサルタントを雇い、一緒に働いたことはあっても、中堅または上級のエグゼクティブがこれまでコンサルタントであったことはないと仮定して、この議論を進める。もし、コンサルタントとしての経歴があるのであれば、本書（および前著）に書かれていることの一部は、役に立つとはいえ、あなたにとって復習になるはずだ。

このような状況で、逆に、コンサルタントからスタートしたプロフェッショナルが、エグゼクティブのポジションでコンサルタントのスキルを活用できるのか、という疑問が湧くかもしれない。しかし、コンサルタントとして様々なクライアントを担当した経験は、多くの事例があり、その価値を証明している。コンサルティングは、ヘルスケア業界や他の業界において、プロフェッショナルなキャリアをスタートさせるのに最適な方法である。コンサルティングのスキルの互換性は、有名なヘルスケアコンサルティング会社の一つであるチャーティス・グループが、創立20周年を記念して行った2020年のキャンペーンで強化された。キャンペーンのウェブページ（https://info.chartis.com/chartis-20）には、異なる医療機関で重要な幹部職に就いた元コンサルタントを起用したアルムナイ・スポットライト・ビデオが掲載されている。

本書の構成

転職の動機が何であれ、本書のテーゼは、組織的に転職を行うのに役立つということである。私は戦略家として、この追求を組織化するために、「戦略的ビルディングブロック」と呼ぶテクニックを使っている。このシンプルで奥深い構成は、戦略的な内容を含むほぼすべての問題に適用することができる。スキルと経験を駆使して、その連続的な枠組みを使うことで、分析の規律が向上し、バックエンドで健全な意思決定ができる可能性が高まる。簡単に言えば、「なぜ」から始まり、「何を」「どのように」「いつ」「誰が」を経て、コンテンツを構築していくというものである。

戦略的ビルディングブロックのアプローチには適切な順序があることを理解することが重要である。Whyが完全に焼き上がるまでは、Howに取り組もうとはしない。Whyが十分に検討されていないと、調査の目的が見失われがちである。このような欠点があるため、分析の粒度が高ければ高いほど、ゴールディズプレイスメントに悩まされる可能性が高くなる。ゴールディズプレイスメントは、「なぜまたこんなことをするのだろう」という声がよく聞かれる場所で診断することができる。キャリアチェンジを考えるとき、「なぜ」「何を」を抜きにして考えると、ポジションや雇用主を変えるだけでよいのに、キャリアチェンジが必要だという誤った結論になりがちである。これは悲劇的なミスであり、私はしばしば起こることを恐れている。

多くの選択肢があるとき、「なぜ」が十分に検討されていることがわかる。戦略的な検討において、選択肢（What）が1つしかないことは稀である。通常、各オプションには複数の代替案（How）がある。徹底的なプロセスでは、選択肢を特定し、分類して、どの選択肢がさらなる検討のための優先事項として浮上するかを決定することが必要である。各オプションを検討することで、たとえそれが「やってはいけないこと」のカテゴリーに入るとしても、通常、何か重要なことを学ぶことができる。各選択肢には通常、有利な面と不利な面があり、グループ全体を考慮することで、どの選択肢が際立っているかを判断することができる。時には、いくつかの選択肢を組み合わせることで解決することもある。さらに、選択されたオプションは、概念的に最良であるだけでなく、合理的に実施できるものであることが不可欠である（すなわち、能力、資源へのアクセス、コンピテンシーの観点から）。

戦略的ビルディングブロックのアプローチは、キー・クエスチョンと組み合わせることでさらに強力になる。キー・クエスチョンは、私がブーズ・アレン・ハミルトン（以下、ブーズ・アレン）のコンサルタントとして訓練を受けたときに身につけた重要なテクニックである。ブーズ・アレン・ハミルトン社（以下、ブーズ・アレン社）のコンサルタントとして訓練を受けた当初から、このキー・クエスチョンは私の心に残り、私を大いに助けてくれた。また、説得力のある分析構成に容易に変換できる独自の文章スタイルも同様である。これらのスキルは、事実上あらゆる問題や課題に対処するための効率的かつ効果的な基礎となる。キー・クエスチョンの理論は、80/20の法則（パレートの法則とも呼ばれる）と同様に、ある問題に対して、関連する多くの質問のうちどれが核心だろうかを判断するために前もって時間をかけることで、余計なことや重要でないことを避け、後の時間と労力を大幅に節約できるとしている。

この2つのテクニックを組み合わせることで、図01に示すような「転職決定フレームワーク」ができあがる。このフレームワークのアイコンは、本書のその部分に対応する戦略的ビルディングブロックを示すため、各ページの上部に記載されており、ナビゲーションの助けとなる。前述したように、プロセスは順を追って進むので、本書を前から後ろまで読むことをお勧めする。

別紙0.1. キャリアチェンジの意思決定フレームワーク

このような重要な問いに、どのように答えればよいのだろうか。キャリアチェンジの情報源はたくさんあるが、その中でも特に、キャリアチェンジを直接経験した人たちから学ぶことは重要である。最初にキャリアを見つけ、追求するのはとても大変なことだった。(大学や専門学校で特定の科目を履修し、1つまたは複数のインターンシップを経験することで、選択したキャリアを追求することができたかもしれない。また、長期間にわたってさまざまな作品を読んできたかもしれない。貴重な経験を積んだ仕事の積み重ねで、今に至っているのかもしれない。そのすべてを変えたいとお考えなのだろうか？

転職を考えるには、体系的なアプローチをとることで、各ステップを組織的かつ規律正しく検討することができる。明確な順序で規則正しいプロセスを追求することで、いくつかのレベルで問題を検討したという自信を持つことができる。重要な質問に答えるにはリサーチが必要であり、それが知識を生み、チャンスとリスクの両方に広く目を向けて、情報に基づいた決断を下すことができるようになる。

リスクに対する現実的な態度は、リスクを完全に排除することはできないことを認識することである。そのため、不安（未知なるものへの恐怖）を知識によって和らげ、自信を持たせることで、大きな驚きの可能性を低くすることを意図している。そうすれば、この道筋で起こるサプライズも（いつもそうなのであるが）、物事の仕組みからすれば小さなものになるはずだ。もちろん、保証はない。大切なのは、期待値を管理することであり、理想論ではなく、現実をベースにすることである。

繰り返しになるが、この2冊の本でも、私は経験という観点からコンサルティングに取り組んできた。しかし、私は経営者でありながらコンサルタントになったわけではない。私は大学院からそのままコンサルティングの世界に入り、その後、一時的にエグゼクティブのポジションを経て、自分のコンサルティング・ファームを立ち上げた。そのため、クライアントや他の人たちから、エグゼクティブとして出発した経験についての洞察を得ることができたが、それは数々のケーススタディからお分かりいただけると思う。

ヘルスケアコンサルティングにおけるインクルーシブ

コンサルティングは誰にでもできるものではないが、精神的、肉体的、感情的な高低差に魅力を感じる人にとっては、エキサイティングなキャリア選択となり得る。本書を執筆した動機のひとつは、不必要な転職をする前に、適切な質問をする手助けをすることだが、もうひとつの重要な動機は、この道を歩むことを排除されてきた人たちや、他の方法で思いとどまった人たちに扉を開く手助けをすることである。この道を歩んできた人たちの事例を共有するために調査を行ったところ、人種的・民族的マイノリティのコミュニティ出身者の事例がいかに少ないかが明らかになった。

コンサルティングにおける信頼性には、知識と経験が必要であり、それが他の重要な属性とともに存在することで、クライアントとの信頼関係が構築される。知識はコンサルタントのバリューチェーン（第8章参照）の中核をなす要素であり、経験との組み合わせにより専門家の独占領域を形成する。誰もがエキスパートになれるわけではないし、なれるわけでもない。時間と経験が必要である。これを避けては通れない。また、あらゆる人種や民族の人々の中に、そのような専門性が存在することも間違いない。しかし、他の多くの職業と同様に、人種的、民族的マイノリティは、コンサルタントのランクに十分な割合がない。すべてのコンサルティングファームが、すべての人に魅力的であったとは言えないという結論に達するかもしれない。私の観察によれば、今日ではこのようなことは少なくなっているようだが、このことはあまり知られていないかもしれない。

ダイアン・L・ディクソン（EdD）は、人種的・民族的マイノリティのエグゼクティブパスに関する重要な研究を『Diversity on the Executive Path』として発表している。Diversity on Executive Path: Wisdom and Insights for Navigating to the Highest Levels of Healthcare Leadership）』において、人種的・民族的マイノリティのエグゼクティブパスに関する重要な研究を発表した。博士の研究は、人種的・民族的に多様な病院や医療システムのCEOへのインタビューに基づくものである。博士は、これらのリーダーがCEOに昇進する際に役立った経験や学びを捉えている。彼女の研究からの洞察の多くは、キャリアチェンジをする際にも適用されるだろう。

正式なディセンション・プロセス

最後に、キャリアチェンジは転職以上のものであることを認めなければならない。転職はストレスやリスクを伴うが、キャリアチェンジはそれ以上に大きなリスクである。キャリアチェンジをした人の多くが、後になって「本当は転職が必要だったんだ」と思うかもしれない。今の仕事があまりにもストレスフルなら、キャリアチェンジは確かに有効かもしれない。しかし、転職が必要なのか、キャリアチェンジが必要なのか、どうすればわかるのだろうか。本書のテーマは、慎重に準備することで、正しい問題を検討し、正しい決断を下すことができるということである。エグゼクティブからコンサルタントへの転職は、正しい方法で行えば可能であるだけでなく、医療従事者として最高の経験になる可能性がある。

キャリアチェンジの検討は、他の多くの要因との関連で行われ、コンセプトとタイミングの両方の観点から慎重に検討する必要がある。理想を言えば、転職はじっくりと考えた末に選択するものである。Merriam-WebsterのCollegiate Dictionaryでは、「不明瞭なものを把握し理解することができる性質」と定義されている。私はコンサルティングの旅の中で、カトリックの病院をめぐる合併の議論の中で、「見極め」という概念に深く触れることになった。特に、一緒に仕事をする機会に恵まれた何人かの修道女性は、意思決定に不可欠な「見極め」の霊的な性質を訴えた。彼女たちによると、霊的な識別（キリスト教的識別と呼ばれることもある）は、神がどこに導いているのかを理解し、個々の召命を理解することに帰結する。

基本的に、識別とは「自分が学んでいることに基づいて判断を下し、その判断を自分の経験とブレンドするプロセス」である（Dixon 2020, 151）。それは、行動する前に、何かをよりよく理解するためのステップを踏むことを含む。結局、キャリアチェンジは判断の問題である。このような精神に基づき、私たちは、中堅または上級の医療従事者のキャリアチェンジの可能性を検討する。

参考文献

Dixon, D. L. 2020. Diversity on the Executive Path: ヘルスケアリーダーシップの最高レベルへナビゲートするための知恵と洞察”Diversity on Executive Path: Wisdom and Insights for Navigating to the Highest Levels of Healthcare Leadership. Chicago: Health Administration Press.

1 これについては、『ヘルスケア・コンサルタント・ハンドブック』の第5章を参照すると、より深く理解できる
2 筋肉記憶は、『ヘルスケア・コンサルタントのハンドブック』の第13章で取り上げられている重要な概念である
3 行動を起こさないこと、一般的に「現状維持」と呼ばれるものは、常にデフォルトの選択肢である

著者について

スコット・A・メイソン（DPA、FACHE）は、講演者、起業家、作家であり、病院や医療システムの信頼できるアドバイザーでもある。40州、400以上の組織で多様な戦略業務に携わってきた。ブーズ・アレン・ハミルトン社に入社し、キャリア初期に自身の会社を設立したほか、多くの有名なコンサルティング会社や商業不動産会社で上級管理職を歴任した。また、病院幹部や地域医療システムの社長など、既存のクライアントからの要請に応じて、さまざまな暫定経営職を務めてきた。17年後の1997年にコンサルティング会社を医療技術会社に売却した後、電子カルテに関連する他の技術会社2社の立ち上げを支援した。

ヘルスケア戦略におけるオピニオンリーダーとして知られる。エグゼクティブチームや取締役会の信頼できるアドバイザーとして、幅広い執筆活動を行い、主要なトレンドとその影響に対処する業界の著名な声として地位を確立している。彼のコンサルティングは、常にクライアントの戦略的成功に焦点を当てたものであった。

メイソンの戦略的関与の焦点は、地域病院システムの集約（200億ドル以上の病院合併と約40の地域医療システムの形成）から、これらの最初の合併後の統合の実施まで、長年にわたって進化してきた。また、成長戦略に不可欠な要素として、クリニカル・サービス・ラインを早くから提唱してきた。最近では、クリニカルサービスラインの共有など、破壊的コラボレーションと呼ばれる「システム性」による経営改善に重点を置いている。また、小売戦略を採用し、地域密着型の戦略的拠点に広がる最新の外来診療施設に組み込むことで、顧客体験を向上させることを重視している。

米国医療経営者協会（ACHE）のフェロー兼教授として、10年近く「改革時代の成長」と題した医療経営幹部向けの進化した2日間セミナーの講師を務めている。米国ヘルスケアコンサルタント協会の会長に選ばれたこともあり、最近ではACHEヘルスケアコンサルタントフォーラム委員会の会長に任命されたことを誇りにしている。

地域ミーティングや理事会リトリートでの人気スピーカーであるメイソンは、広範囲に渡って出版している。2016年には、「小売と不動産」という記事で、切望されていたディーン・コンリー賞の年間最優秀記事賞を受賞した。Frontiers of Health Services Managementに掲載された「The Changing Landscape of Care Delivery」（ケアデリバリーの変化する風景）。2021年、高い評価を得ている『Healthcare Consultant’s Handbook』を出版。Career Opportunities and Best Practices（キャリアの機会とベストプラクティス）」を出版した。

メイソンはデューク大学を卒業し、神経科学を専攻し、ウォークオンバスケットボール選手として活躍した。ペンシルベニア州立大学で修士号（ミルトン・S・ハーシー・メディカルセンターで研修）、ジョージ・ワシントン大学でヘルスケアマネジメントの博士号を取得した。また、ウィリアム・アンド・メアリー大学メイソン・ビジネススクールのエグゼクティブ・パートナー・プログラムのボランティアとしても活躍している。