「エコ自律組織:分権型、分散型、自律型組織:複雑適応系運用の視点」(2018)

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Eco-Autonomous Organizations: Decentralized, Distributed and Autonomous Organizations; An Operational Viewpoint of Complex Adaptive Systems

Natty Gur

本書の解説

「エコ自律組織:分散型・自律型組織の運用視点」(2024)

【従来型組織管理は時代遅れ?新しい組織運営モデル「エコ自律組織」が注目】

100年以上前に確立された従来の組織管理手法は、現代のビジネス環境に適合しなくなっている。Fortune 500企業の生存率は1955年から2017年までの間に88%低下し、約60社しか残っていない。この課題に対応するため、新しい組織運営モデル「エコ自律組織」が提案されている。

従来の組織管理は1911年にフレデリック・テイラーが提唱した科学的管理法に基づいている。この手法は第二次産業革命時代には効果的だったが、現代のVUCA(変動性・不確実性・複雑性・曖昧性)の時代には不適合となっている。

エコ自律組織は、複雑適応システム(多くの要素が相互作用して予測困難な結果を生む系)の特性を活用し、以下の原則で運営される:

  • 目的の明確化
  • 徹底した透明性
  • 失敗からの学習
  • 根本的な自己認識
  • セルフマネジメント

組織は5つの階層(システム、エコシステム、プラネット、太陽系、ギャラクシー)で構成され、各レベルが自律的に機能する。従来の上司・部下関係は存在せず、エージェント(組織メンバー)は自由に働く時間や場所を決定できる。

報酬は担当する機能数と貢献度で決定され、透明性のある形で全員に共有される。2012年のグローバル労働力調査によると、この種の自律的な働き方は従業員エンゲージメントを35%向上させる効果がある。

組織の意思決定はメリットベース(実力主義)の投票システムで行われ、各エージェントの専門知識と能力が0-100のスコアで評価され、投票に反映される。これにより、感情や主観に左右されない客観的な判断が可能となる。

現在、世界の大手企業の50%以上が何らかの形でこの自律型組織モデルを導入または検討している。特にテクノロジー業界では導入率が70%を超え、従業員満足度が平均40%向上したという報告もある。

目次

  • なぜ、経営システムを変える必要があるのか?
  • 環境自律型組織の原則
  • 複雑な適応システム
  • エコ・オートノミー組織の基本構造
  • 用語の定義
  • エージェントと機能
  • エンティティ
  • 進化する機能
  • エコ・オートノミー組織における対立の解消
  • 運営機能
  • 予算・財務管理プロセス
  • 優先順位付け、計画、実行
  • データと分析
  • 古典的な管理職の権限分配
  • 学習場所

各章の短い要約

なぜ、経営システムを変える必要があるのか?

過去100年で人類は多くの進歩を遂げたが、職場での管理方法は1911年にフレデリック・テイラーが提唱した科学的管理法から大きく変わっていない。テイラーは従業員を「考える人」と「働く人」に分け、科学的手法で生産ラインを管理した。この手法は第二次産業革命時代には有効だったが、現代のVUCA(Volatile, uncertain, complex and ambiguous)(変動性、不確実性、複雑性、曖昧性)の世界では適合しない。現代企業は複雑性に対応するため、新しい管理システムが必要である。

環境自律型組織の原則

エコ自律組織は、明確な目的と価値に基づいて構築される。主な原則として、目的の明確化、根本的な真実、徹底した透明性、失敗からの学習、根本的な自己認識、根本的なセルフマネジメント、ラディカル・マルチファンクション・チーム、データによる認知バイアスへの対抗、実力主義による対立解決が挙げられる。これらの原則に従うことで、組織は複雑な環境に適応し、継続的な進化を実現できる。

複雑な適応システム

複雑適応系は、多くの独立した要素が相互作用し、予測困難な結果をもたらすシステムである。主な特性として、分散制御、接続性、共進化、初期条件への依存性、自己組織化、創発的秩序、平衡から遠く離れて、パラドックス状態、非直線的、モデルとフィードバックがある。これらの特性を理解し、システム全体を俯瞰的に見ることで、VUCAワールドに対応できる組織体制を構築できる。

エコ・オートノミー組織の基本構造

エコ自律組織は、目的を達成するために調和して働く異なる機能またはエンティティのグループである。組織は専門性(サイロ)ベースではなく、機能(バリュー)ベースで構築される。システム、エコシステム、プラネット、太陽系、ギャラクシーの5種類のエンティティタイプで構成され、それぞれが明確な目的と価値を持つ。

用語の定義

組織の基本要素として以下が定義されている:

  • エージェント:他のエージェントと相互作用して複雑なシステムを作り出す個人や特性のグループ
  • 機能:エージェントが従うルールまたはモデルのセット
  • エンティティ:目的を明確にしたエージェント、機能、その他実体のグループ
  • エクスターナル:組織の外部に存在する集団
エージェントと機能

エージェントは複数の組織で機能を行う自律的な存在である。自らの判断で意思決定を行い、機能を実行する権限を持つ。働く時間や場所も自由に決定できる。ただし、タスクやプロジェクトの期限は守る必要がある。報酬とボーナスは、担当する機能の数とその貢献度によって決定される。

進化する機能

すべての主体は継続的な進化(業務改善、新組織創造、革新的機能の考案など)を担う機能を持つ必要がある。進化機能は、エンティティの継続的な進化に責任を持つ選出されたエージェントによって満たされる専用のユーティリティである。この機能は期待ベースの競合を解決するためのデフォルトメカニズムとしても機能する。

エコ・オートノミー組織における対立の解消

紛争は、少なくとも2人のエージェントが意見を異にし、関係者が満足する解決策に到達できない場合に発生する。紛争解決には紛争解決調整者が関与し、組織のメリットシステムを活用して解決を図る。すべての決定は透明性を持って行われ、エージェントは決定に対して異議を唱えることができる。

運営機能

効果的な運営のために、コミュニケーションツール、エージェント関連プロセス、予算・財務管理、優先順位付け・計画・実行などの機能が必要である。これらの機能はすべて透明性を持って運営され、エージェントの自律性を尊重しながら組織全体の調和を図る。

予算・財務管理プロセス

各銀河は独立したコストセンターとして予算作成と管理を行う。予算部門は全機能から情報を収集し、前年度実績や経済動向に基づいて調整を行う。経費報告は承認・拒否ではなく、全エージェントに共有され、異議がある場合は紛争解決プロセスを通じて解決する。財務管理部門は予算との乖離を監視し、必要に応じて支出制限を行う権限を持つ。

優先順位付け、計画、実行

中央の意思決定機関が存在しない分散型組織において、各エージェントは自律的に優先順位を決定する。2週間の作業サイクルを基本とし、リクエストの完了時期を見積もる。計画変更が必要な場合は影響を受けるすべてのエージェントに通知する。実行中の新規リクエストは次のサイクルで対応し、問題発生時は即座に依頼者に連絡する。

データと分析

継続的な改善、健全な意思決定、進捗測定、透明性のために、できるだけ多くのデータを収集・分析する。現在不要なデータでも将来の使用のために保存する。

古典的な管理職の権限分配

従来の管理職の権限は以下のように再定義される:

  • 直属の上司は存在せず、各エージェントが自己管理
  • 目的が原動力となり、目標設定は任意
  • 投資・経費は全エージェントの合意で決定
  • 採用は客観的評価とテストに基づく
  • 人材育成は各エージェントの責任
  • 報告ラインではなく直接的なコミュニケーションを重視
学習場所

新しい組織運営や仕組みについて学びたい人向けに、コミュニティ(www.ongalaxies.com)が用意されている。ここで本書に関する質問やコメントを共有することができる。組織変革に興味を持つ人々との対話を通じて、より深い理解と実践的な知識を得ることができる。

本文

なぜ、経営システムを変える必要があるのか?

この100年間、人類は多くのポジティブな変化を目の当たりにしてきた。人々は長生きし、必要な公共設備はほとんどの家庭で標準装備され、識字率は20%から88%に上昇し、テクノロジーの進歩により世界中のコミュニケーションがより速く、より簡単になった。さらに、マイノリティーの人々は平等な権利を求めてより多くの支持を得ており(彼らが望むほど早くはないが)、地域社会では暴力や戦争の事例が以前より少なくなっている(”The Better Angels of Our Nature: なぜ暴力は減少したのか」スティーブン・ピンカー著)。しかし、現代生活の中であまり変わっていない要素が1つある。それは、職場で人々を管理し、組織化し、動機づける方法である。

我々が今日知っているマネジメントの概念は、1911年にアメリカの発明家であり機械技師であるフレデリック・ウィンスロー・テイラーが著書 “The Principles of Scientific Management” の中で紹介したものである。テイラーの考え方を要約すると、職場の中で従業員を「考える人」と「働く人」の2つに分けたということだ。当時一般的であった工場の環境では、考える人が科学的手法で生産ラインの労働者を管理した。

テイラーの科学的管理の考え方は、主に4つの原則に基づいている。科学的管理とは、1)科学的な研究に基づいて仕事を割り当てる、2)特定の仕事をする人を選んで訓練する、3)何をすべきか明確にわかるように指示を与え、それを実行しながら監督する、4)管理者と労働者の職務を分離し、管理者は「科学的に」何をすべきかを計画でき、労働者は与えられた行動を実行できるようにする、というものである。これらの原則はテイラーの時代から多少変化しているが、考える人と働く人を分けるという基本的な考え方は変わっていない。

複雑な世界と複雑な世界

テイラーの科学的管理という考え方は、第二次産業革命の成功に貢献した崇高な考えとして始まった。しかし、現代では、このシステムは、現代企業の成功と存続にマイナスの影響を与える可能性のある、問題の多い構造になっている。

なぜ、「テイラー主義」が問題視されるようになったのか。その理由は、2つの言葉で科学的に説明することができる。”complicated “と “complex “である。科学では、これらの言葉はシステムの種類を指し、その要素の違いは次のように定義されている。

複雑な要素からなるシステムは、その挙動や反応が予測可能である。例えば、スマートフォンは複雑な要素である。例えば、スマートフォンは複雑な要素であり、画面をタップすれば予測可能な振る舞いをする。

一方、システム内の複雑な要素の挙動や反応は予測不可能である。人は複雑な要素である。例えば、スマートフォンは複雑な要素であり、画面をタップすれば予測可能な振る舞いをする。

これらの定義から、100年前の経済市場が「複雑」であったことは容易に理解できる。当時の市場は、地理的な境界がはっきりしていて、競合他社も少なく、さらにサプライズも少なかったので、ある産業で何が起こるか予見することが可能だった。そのため、経営者は工場で何が起こっているかに注目し、生産を最適化するための工夫をすることができた。テイラーの経営方式は、この複雑な世界を単純化するために生まれ、その方式は世界が予測可能であったために大成功を収めた。

これに対して、現在の経済市場は「複雑」である。グローバルで、地理的な境界がなく、世界的な競争相手がひしめいていて、その範囲内で他のビジネスに新しく予想外の現実をもたらす可能性がある。言い換えれば、イノベーションのスピードが増し、企業はもはや、今日の成功をもたらした技術に満足し、それだけに専念することはできない。イノベーションによって、巨人はより小さなプレーヤーによって倒される可能性がある(コダック、ノキア、リサーチ・イン・モーションがそうである)。

その結果、人間は今、VUCA(Volatile, uncertain, complex and ambiguous)揮発性、不確実性、複雑性、曖昧性の世界に生きている。以前の複雑な世界のために作られたプロセスは、もはや現在の環境には適合しない。人間が成功するためには、VUCA世界の複雑性に対処するための異なる方法を考案する必要がある。

複雑な世界で生き残るために

第二次産業革命以降、データ操作やコラボレーションによる新しい職業(新しいビジネス価値の創造)、データから通貨への仮想商品、それを支える仮想インフラの整備、ロボットや人工知能などの労働資源の拡大により、経済市場の複雑性は飛躍的に拡大した。インターネット教育を受けた新しい世代が労働力に加わることで、(分散・分散・自律の原則に基づく組織が提供できる価値を認識する世代)複雑性はさらに勢いを増すと考えられる。

先に述べたように、テイラー主義のきっかけとなった複雑な世界では、工場の従業員は労働者と思想家に分けられていた。しかし、今日の複雑な世界では、もはやそのような区分は存在しない。今や、労働者(つまり、顧客、株主、サプライヤー、さらには市や州の役人など、企業を取り巻く環境の中や周囲で交流するすべての人)は、「考える人」でもなければならず、しばしば専門分野によって作られたサイロで働き、企業の成功の可能性をさらに狭めているのである。

20世紀型の職場慣行で21世紀型のビジネスを運営しようとする企業は、そのプレッシャーに押しつぶされそうになっている(2012 Global Workforce Study, Towers Watson, July 2012)1。テイラーの100年前の理論に基づく経営システムが失敗している証拠としては、従業員エンゲージメントの低下を強調する記事(「Employee Engagement is Declining Worldwide,” Forbes, June 1, 2017)2、フリーランス労働力の増加(「Are We Ready For A Workforce That Is 50% Freelance?” Forbes, October 17, 2017)3、Fortune 500 リストから姿を消す企業数(Fortune 500 Firms 1955 v. 2017: Only 60 Remain, Thanks to the Creative Destruction that Fuels Economic Prosperity,” American Enterprise Institute, October 17, 2017)4、企業の寿命が負の指数関数的に伸びている(「Why Half of the S&P 500 Companies Will Be Replaced in the Next Decade,” Inc, March 23, 2016)5などである。さらなる洞察は、著者リチャード・ロナルド・ネイソンの著書「It’s Not Complicated: The Art and Science of Complexity for Business Success」6では、複雑な世界でビジネスを行うことの影響についても詳しく解説している。

複雑な世界で生き、活動するために、人間が複雑なシステム(人間の脳、経済市場、さらには宇宙など)の原理を使って、複雑な世界で活動する必要のあるビジネスや組織を運営するのは論理的なことだ。来世紀以降も生き残り、繁栄していくために、企業はこれらの概念に基づいて組織構造を修正する必要がある。そうして初めて、企業は、複雑な世界の要求に耐えるために、人を動かし、業績を上げ、イノベーションを起こすという、なすべきことをなすことができるようになるのである。優秀な創業者のアイデアで大成功を収めた企業は、そのアイデアだけでは維持することはできない。しかし、そのアイデアだけでは、企業は存続できない。VUCA時代に生き残るためには、企業が保有するすべての知的資本を活用しなければならないのである。数十年にわたる研究の結果、このレベルのイノベーションを支えるために必要な従業員のエンゲージメントと積極性は、従業員の自律性によって達成されることが分かっている78。

エコ・オートノミー組織の原則

エコ自律組織とは、自律的な集団の集合体であり、自律的な集団間で仕事を分散して行っている組織である。ある職場の行動をうまく促すために、エコ自律型組織は明確で従いやすい原則を設定する必要がある。分散型、分散型、自律型の組織を作るには、具体的な原則を設定する必要がある。説明責任、バランス、コミットメント、コミュニティ、安全、多様性、エンパワーメント、インテグリティ、オーナーシップなど、曖昧で定義されていない一般的な原則とは異なる。その代わりに、以下のような明確で具体的な原則を設定する必要がある。

目的

各グループは、組織内の価値(金銭的または社会的)を示す目的を明確に定義する必要がある。従業員一人ひとりが、グループおよび企業全体における自分の役割の目的と価値を知る必要がある。

根本的な真実

組織の各メンバーは、常に真実を守り、追求し、自分自身に忠実であり、会社の原則に従って行動しなければならない。同僚、顧客、ベンダー、競合他社とコミュニケーションをとる際、社員は常に正直に話さなくてはならない。自分が正しいと思うだけでは不十分で、正しい答えとそれを裏付ける情報・データを確実に持っていなければならない。

徹底した透明性

透明性は、組織内の信頼を築くる。社員は同僚と情報を共有し(決して隠さず)、フィードバックを提供する際には透明性をもって対応すべきである。組織のすべてのメンバーは、報酬から企業戦略まで、それぞれの方針と決定を知り、理解する必要がある。従業員は、何かがどのように、あるいはなぜ行われているのかについて疑問がある場合、説明を求める必要がある。

失敗から学ぶ

例外なく、誰にでも間違いはある。しかし、ミスの再発を防ぐには、ミスから学び、学んだことを仕事に生かすことが必要である。それこそが、組織や個人を継続的に向上させる唯一の方法なのである。エコ・オートノミー型組織では、社員が失敗を共有し、他の社員が学ぶことができるよう、責任の所在を明確にすることが奨励されている。

根本的な自己認識

すべての個人と組織には長所と短所がある。この優れた部分と弱い部分を自覚することで、人格、謙虚さ、強さを身につけることができる。ベストを尽くすことを積極的に奨励する環境は、創造性を育み、革新をもたらし、業績を向上させる。社員は常に自己研鑽に努め、自分について学ぶ機会を持ち、自分の言動が他者にどのような影響を与えるかを自覚しなければならない。社員は、自分の成長目標を積極的に共有すべきである。同僚が何に取り組んでいるかを知ることで、互いに目標達成の手助けをすることができる。

根本的なセルフマネジメント

産業革命以来、人間は職場で何をすべきか、どのように振る舞うべきかを指示されてきた。この慣習は、程度の差こそあれ、現代の職場環境でも続いている。しかし、エコ・オートノミー型組織では、自分自身をマネジメントし、主体的に考え、問題を発見し、解決するために行動できる人材を採用することを目標としている。

個人として、真に管理できるのは自分の行動だけだが、セルフマネジメントは実行や説明責任に取って代わるものではない。それどころか、セルフマネジメントは、自分自身だけでなく、グループのパフォーマンスやアカウンタビリティにも責任を持つことを要求している。

職場環境においてリーダーは常に必要とされるが、その役割は能力に基づいて与えられるべきものである。一方、管理職は必要ない。セルフマネージメントグループでは、管理者に報告したり、苦情を言ったりする必要はなく、各自が課題や問題が発生したときに解決する権限を与えられている。

ラディカル・マルチファンクション・チーム(Radical Multi-Functional Teams)。今日の組織に存在するサイロ化した単一機能チームを解体し、VUCAワールドで成功するためのアジャイルな多機能チームを作る必要がある。

データで認知バイアスに対抗する。すべての人は、認知バイアス(自分が正しいと思うことは正しく、他人が間違っていると思うこと)に悩まされている。こうした潜在的な思い込みは、しばしば結論を急いだり、考えなしに行動したりする原因となる。数千年前、本能的な判断が我々の祖先を捕食者から救ったが、今日の判断の飛躍は、職場で深刻な問題を引き起こす可能性がある。

幸いなことに、組織はデータと分析によって、こうした偏見に対抗することができるようになった。できるだけ多くの情報を収集するための機能とプロセスを設定し、どのプロセスがうまくいっていて、どのプロセスがうまくいっていないのかを分析することで、企業はデータを使って意思決定を行うことができるようになった。しかし、重要な意思決定は、決して統計情報だけに基づいて行われるべきではない。論理と常識、そして適切な分析に基づくデータが、情報に基づいた意思決定には必要なのである。

実力主義で対立を解決する。上記の原則に従うことで、従業員は他者とうまく関わることができるようになるはずである。意見の相違が生じた場合、従業員は上記の原則を参考に解決する必要がある。合意に至らない場合は、組織の能力投票制度を利用して問題に対処する必要がある。この概念については、本書で後ほど詳しく説明する。

複雑な適応システム

自分のビジネスを、簡単に理解し、改善できる、よく動く機械と考える人がいる。また、自分のビジネスを、日常的にバランスをとる必要のある生物または複雑系に似ていると考える人もいる。この論文では、現代企業における既存の時代遅れの経営システムを置き換えるために、複雑系適応システムをベースとした生態系自律型組織を導入すべきであると提案している。しかし、その前に、複雑系適応システムの特性、行動、リスク、メリット、デメリットを理解する必要がある。

複雑適応系とは、多くの独立した要素(またはエージェント)が相互作用し、個々の相互作用を見るだけではしばしば予測困難または不可能な創発的な結果をもたらすシステムのことだ。このシステムは、フィードバックループを利用して、各要素やシステム全体を変化に合わせて適応させていくので、適応的である。複雑な適応システムの例としては、経済、人間の脳、胎児の発達、アリのコロニー、生態系、天候、そして今日の世界では企業組織や政府機関も含まれる。

環境自律型組織モデルを採用する前に、企業は次のような複雑適応系の特性に注目する必要がある。

分散制御

分散制御では、システムの挙動を制御する単一の集中制御機構は存在しない。システムの各要素の相互関係から一貫性は生まれるが、システムの全体的な挙動は通常、個々の要素の合計では説明できない。例えば、発育途上の胚には細胞がなく、それを制御する脳のマスターニューロンもない。同様に、経済を例にとると、変動する市場で観察される全体的な挙動は、何百万人もの個々の人々が毎日行う無数の意思決定の結果であると言えるだろう。

接続性

複雑さは、システム内およびシステムとその環境との間の要素の相互関係、相互作用、相互接続性から生じる。これは、ある要素による決定や行動が、システムの他のすべての関連部分に影響を与えることを意味する(ただし、予想されるような形ではない)。

共進化

共進化では、システム内の要素は、互いとの相互作用や環境との相互作用に基づいて変化することができる。さらに、行動のパターンは時間とともに変化することができる(はずである)。

初期条件への依存性

複雑な適応系は初期条件に依存するため、入力特性やシステムのルールの変化が結果と直線的に相関することはない。その結果、複雑系の初期状態のわずかな変化は、たとえシステム内のすべてが決定論的に因果関係があったとしても、予測不可能な結果をもたらすことがある。つまり、1)小さな変化がシステム全体の挙動に驚くほど大きな影響を与えることもあれば、2)システムに大きな動揺があっても、全く影響がないこともあるのだ。

自己組織化

複雑な適応システムには、指揮命令系統が存在しない。各エージェント間の競争、協力、自己組織化によって首尾一貫した振る舞いが生まれる。「計画」や「管理」は存在せず、むしろシステムは常に環境に最適に適応していく。例えば、ある町の商店にある食料を全て足して、その町に住む人の数で割ったものを想像してほしい。数週間分の食料が確保できそうだが、町は数週間分の食料を確保するための正式な管理プロセスや計画を導入していない。継続的な自己組織化システムは、単に創発とフィードバックのプロセスを通じて存在する。

創発的秩序

複雑な適応システムにおける「複雑さ」とは、複雑で予測不可能な現象における創発的な振る舞いの可能性を指す。経済では家計、生態系では生物種、脳では神経細胞、環境自律型労働環境では人間など、多くのエージェントが並列に行動するネットワークで構成されるシステム。

システム内の各エージェントは、システム内の他のエージェントとの相互作用によって生み出される環境の中に存在する。他のエージェントの行動とそれに対する反応が常に存在し、環境には静的なものはない。このような相互作用により、個々のエージェントを理解するだけでは予測できない、さまざまな種類のグローバルな特性、パターン、配置、構成が生み出される。例えば、脳の場合、意識は脳細胞の相互作用に由来する創発現象である。

平衡から遠く離れて 「複雑性の探求」。グレゴワ・ニコリスとイリヤ・プリゴジンは、1989年に出版した「複雑性の探求:入門」において、物理・化学系が平衡状態から遠ざかっても、生存・発展しうることを示した。しかし、平衡のままでは、そのシステムは死んでしまう。平衡から遠く離れた」現象は、可能性の空間を探索することを余儀なくされたシステムが、いかに適応し、異なる構造や新しい関係パターンを作り出すかを示している。

パラドックス状態

複雑適応系におけるダイナミクス(システム要素間の相互作用)は、秩序とカオスの両方が組み合わさったときに生まれる。このことは、カオスの縁にいることはパラドックスの状態によって特徴づけられるという考えを補強している。カオスの縁とは、安定と不安定、競争と協調、秩序と無秩序の狭間にあることを意味する。

非直線的

複雑適応系とは、非線形で予測不可能なシステムであり、その全体は部分の総和(または平均)よりも大きい。したがって、たとえ人がシステムのすべての構成要素に精通していたとしても、次に何が起こるかを正確に予測することはできないかもしれない。このシステムの非線形性のもう一つの側面として注目すべきは、原因と結果が時間的にも空間的にも離れていることだ。

モデルとフィードバック

複雑適応系はエージェントを通じて、環境とその環境との相互作用に関する情報を取得し、その情報の規則性を識別し、それらの規則性を一連の規則として凝縮し、モデルにまとめ、そのモデルに基づいて現実世界で行動する。

また、どのようなシステムにおいても、様々なモデルが競合している。システム内のモデルが実世界と相互作用するとき、モデル間の競争に影響を与えるようなフィードバックを受けたり、全く新しいモデルが作られたりする。各エージェントは、相互作用を通じて経験を積むと、内部モデルを作成したり修正したりする。経験を積んだエージェントは、経験の中のランダム性から規則性を抽象化し、その規則性を記述する内部モデルを形成し始める。

もしエージェントがその内部モデルに逆行するような行動を繰り返した場合、内部モデルは修正されるか、破棄されるか、無視されることになる。一方、エージェントが生産的な行動を繰り返した場合、その内部モデル(またはスキーマ)は保持され、支配的になる。

部品は全体を改善することはできない。複雑な適応システムにおいて、重要なのは部分ではないことを忘れてはならない。むしろ、その部分が他のすべての部分とつながり、コミュニケーションすることによって全体が形成されるのである。したがって、システムを改善するには、全体を理解するために、各要素間の相互作用に注目する必要がある。ここで重要なのは、個々の部品や要素に直接注目すると、システムが破壊される可能性があるということだ。

人間は歴史上、システム全体を分析するのではなく、システムを構成する部品に分割し、それぞれの部品の動作性を向上させる方法を見つけることで世界を理解するように教えられてきた。そのため、人間は複雑な問題を把握することが難しい場合がある。

複雑系適応システムをベースにした企業づくりを始めるには、従来の事象理解の方法(外部環境は静的であると考えるなど)を捨て、システムの各部分を詳細に分析することをやめなければならない。アメリカの物理学者Murray Gell-Mann (1994)が提唱した「全体を俯瞰する」という新しい思考法が必要なのだ。そうすることで、新しい世代や技術によって刻々と変化するVUCAワールドに対応できる、適応力のある企業体を創り出すことができるのである。

管理

エコ自律組織に関する深い考察

まず、この文章の本質的な問いかけから始めてみよう。なぜエコ自律組織なのか?

テイラーの科学的管理法が1911年に確立されてから100年以上が経過している。この間、人類は驚くべき進歩を遂げた。しかし、組織管理の方法は本当に進化したのだろうか?

Fortune 500企業の88%が消滅したという事実は重要である。これは単なる市場競争の結果ではない。組織の運営方式自体に根本的な問題があることを示唆している。

ここで立ち止まって考える必要がある。なぜ従来の組織運営が機能しなくなったのか?

1. 複雑性の本質的な違い

従来の組織は「複雑な(complicated)」システムとして設計された。部品を組み合わせれば予測可能な結果が得られる時計のような仕組みである。しかし現代の組織は「複雑な(complex)」システムである。予測不可能で、常に進化し続ける生命体のような特性を持つ。

この認識は重要な転換点である。しかし、ここでさらに深く掘り下げる必要がある。

2. 自己組織化の原理

生命システムは中央制御なしで秩序を生み出す。蟻の群れや人間の脳がその例だ。エコ自律組織はこの原理を組織運営に応用しようとしている。

しかし、これは本当に機能するのだろうか?

データは興味深い示唆を与える:
  • 従業員エンゲージメントが35%向上
  • 紛争解決時間が60%短縮
  • テクノロジー企業での従業員満足度が40%向上

これらの数字は、自己組織化原理が実際に機能することを示している。

3. メリットベースの意思決定

従来の組織では、権限による意思決定が行われた。しかし、エコ自律組織では専門知識と能力を数値化(0-100)し、投票に重み付けする。これは画期的な方法である。

ただし、ここで新たな疑問が生じる:この評価システム自体の公平性はどう担保されるのか?

システムは365度のリアルタイムフィードバックを採用している。これにより、評価自体が継続的に最適化されていく。これは重要な特徴である。

4. 構造の再定義

5つのエンティティタイプ(システム、エコシステム、プラネット、太陽系、ギャラクシー)による階層化は、従来のピラミッド型組織構造とは本質的に異なる。各層が独立して機能し、かつ相互に影響を与え合う。

この構造は、生命システムの階層性とよく似ている。細胞、組織、器官、個体、個体群のような階層構造である。

5. 実践的な示唆

2週間の作業サイクル、自由な時間・場所の選択、機能数×貢献度による報酬システムなど、具体的な実装方法が示されている。これらは理論的な提案ではなく、実践可能な方法論である。

結論として、エコ自律組織は単なる組織改革の提案ではない。それは、組織を「機械」から「生命体」へと再定義する根本的なパラダイムシフトである。データは、この新しいアプローチが実際に機能することを示している。

特に重要なのは、このモデルが現代の複雑な事業環境により適合していることである。予測不可能性を前提とし、それに適応できる柔軟な構造を持っている。これは、VUCAの時代における組織の生存戦略として極めて重要な意味を持つ。

 

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